Карина Муромцева, «Норильский никель»: Переносим производственное планирование из Excel в Knowledge Space
В мае 2024 года ПАО «Норильский никель» начал проект автоматизации производственно-экономического планирования на платформе Knowledge Space. Как движется сложное и масштабное внедрение, какую уникальную методологию предпочла команда для соблюдения жестких сроков и каких результатов уже удалось достичь, рассказывает Карина Муромцева, руководитель проекта «Внедрение системы производственно-экономического планирования в Группе компаний «Норильский никель».
.jpg)
Муромцева
Почему возникла необходимость в автоматизации производственно-экономического планирования? Как осуществлялся процесс планирования до проекта?
Карина Муромцева: «Норникель» — крупнейший в мире производитель цветных и драгоценных металлов. Линейка продукции состоит из 13 металлов, среди которых лидерами являются никель и палладий. Основная часть сырьевой базы и производственных мощностей находится на Таймыре — самой северной части материковой Евразии. Логистика там крайне ограниченная: ни автодорог, ни железнодорожных путей. Грузы в основном завозят морем, немного летом по реке Енисей, а если нужно что-то срочно – то авиасообщением. Это сложно и дорого, поэтому процессы производственного планирования требуют тщательного анализа и детального подхода.
Кроме того, наша компания специализируется в области цветной металлургии, а это значит, что нужно управлять множеством комплексных, энергоемких и наукоемких процессов, в отличие, например, от черной металлургии — более стандартизированной и масштабируемой.
Большое количество внутренних и внешних изменений (изменения горного плана, графика ремонтов, инвестиционной программы, изменений конъюнктуры рынка), которые нужно постоянно учитывать, вынуждают нас подстраиваться и актуализировать планы чаще. Поэтому качество и скорость производственного планирования, расчет экономической эффективности каждого решения имеют для нас критическое значение.
До недавнего времени процесс интегрированного планирования в Компании осуществлялся посредством использования комплекса масштабных моделей Excel. Расчеты масштабные и комплексные: есть возвратные отходы, перераспределения руды между переделами, соответственно, используются циклические ссылки и прочие непростые формулы. Сложности добавляло и то, что модели Excel от разных функциональных блоков могли содержать противоречивые данные, не исключались ошибки в силу большого объема Excel файлов. Возникали сложности актуализации методологии на регулярной основе, а также отсутствовала возможность оперативно реагировать на изменения данных. В определенный момент стало понятно, что модели Excel не соответствуют требованиям к организации интегрированного планирования в крупном промышленном холдинге.
Каковы цели проекта?
Карина Муромцева: Мы поставили перед собой пять ключевых целей:
- Повышение качества планирования — увеличение количества вариантов и сценариев, расчета их экономической эффективности.
- Повышение оперативности — формирование программы в пределах нескольких дней вместо трех месяцев, как это было раньше.
- Создание единой методологии формирования планов между Главным Офисом Компании и производственными площадками и унификация процессов.
- Интегрированный подход к планированию с возможностью дальнейшего масштабирования системы на закупки, логистику, вспомогательные производства.
- Изменение культуры планирования — переход к кросс-функциональному взаимодействию, быстрое реагирование на изменения и повышение надежности прогнозов.
Как этот проект связан с долгосрочными целями ПАО «Норильский никель»?
Карина Муромцева: Проект напрямую влияет на достижение долгосрочных целей Компании. Мы создаем унифицированную систему экономического планирования производства, которая позволяет оперативно принимать управленческие решения, опираясь на единый инструментарий. Все, что мы делаем сейчас, в перспективе позволит «Норникелю» получить ощутимые бизнес-эффекты.
Проект стратегический, и руководство Компании активно вовлечено в его реализацию. Куратором является первый вице-президент — финансовый директор ГМК «Норильский никель». Также участвуют вице-президенты по экономике, производству и IT.
Автоматизируя производственное планирование, мы фиксируем и сохраняем уникальный опыт специалистов, работающих в «Норникеле» по 15-20 лет, которые отлично знают все тонкости производства и понимают, как каждый шаг влияет на экономику и бизнес-процессы всей Компании. Это, без преувеличения, стратегическая работа.
Как вы выбирали подрядчика и ИТ-систему?
Карина Муромцева: Процесс выбора подрядчика проходил в соответствии с корпоративными процедурами и занял несколько месяцев. Претендентов мы оценивали с точки зрения технологической зрелости. Нам были важны такие факторы, как санкционная независимость, производительность системы, а также опыт реализации подобных продуктов. Изначально оценивали 9 систем. После детальной оценки функциональности, технологической зрелости и информационной безопасности, а также оценки совокупной стоимости владения финалистами стали две платформы. По итогам закупочной процедуры лидером стала платформа Knowledge Space, внедрением которой мы сейчас занимаемся.
Расскажите подробнее о ходе проекта. Что уже сделано, что сейчас в работе? Каковы промежуточные результаты?
Карина Муромцева: Мы начали работать в мае 2024 года. Проект большой, и мы сразу разбили его на блоки: сначала — блок «Обогащение», потом — «Металлургия». Параллельно разрабатываем оптимизатор — специальный блок для выбора наилучшего плана производства, исходя из заданных критериев: например, максимизации маржинальной прибыли или наибольшей загрузки производственных мощностей. При этом все предложения можно дополнительно проверить через имитационную модель путем воспроизведения предлагаемого сценария производства.
Расчет цепочки «Обогащение» уже находится в опытно-промышленной эксплуатации. Коллеги провели первые расчеты, и они совпали с прогнозами, что очень порадовало. Настроена интеграция с системой нормативно-справочной информации, реализованы требования информационной безопасности. В данный момент в активной фазе идет разработка металлургической цепочки. Оптимизатор также готовится к запуску.
Мы планируем завершить разработку базового функционала системы к концу 2026 года. Далее планируем расширять процессы на логистику, сбыт и вспомогательные блоки. Там тоже много нюансов: например, сезонность поставок по северному морскому пути.
Как выстроено управление проектом? Есть ли особенности в методологии?
Карина Муромцева: Да, методология управления проектом — это отдельный интересный элемент. У нас гибридный подход. Верхнеуровневое управление — классический waterfall с четкими этапами: проектирование, разработка, тестирование, ввод в эксплуатацию. Это нужно и для внутренних регламентов, и для управляемости.
Но внутри мы работаем по Agile: используем Scrum, Kanban. Есть бэклог задач, есть спринты, есть доска с приоритетами. Но спринты не заполняются «под завязку» — оставляем пространство, чтобы иметь возможность оперативно реагировать на потребности бизнеса, добавлять задачи по новым вводным в реальном времени, а не откладывать до следующей итерации. Бизнес вовлечен в проект на постоянной основе: занимается постановкой задач и приоритетов, активно участвует в обсуждениях.
Такой подход позволяет гибко реагировать на изменения, и при этом сохранять общий вектор развития. По завершении этапа мы всегда возвращаемся в классику: документация, акты, контрольные точки.
Плюс мы изначально заложили возможность актуализации проектно-технической документации. Это важно: если в процессе появляются изменения — а они появляются постоянно — мы можем оперативно внести корректировки и согласовать их официально. Таким образом, к моменту завершения у нас будет не формальный «комплект документов», а актуальное, отражающее реальность, описание системы.
Какой самый ценный урок вы извлекли из этого проекта?
Карина Муромцева: Оглядываясь назад и анализируя проделанную работу, хочется отметить наш общий успех, который был бы невозможен без сильной вовлеченности и слаженного взаимодействия ИТ-экспертов и представителей бизнеса «Норникеля».
Проект имеет свою специфику: много вводных, постоянные изменения, нестандартные задачи. В проекте участвует 150 человек, из них 30 — команда вендора, плюс архитекторы, инфраструктура, представители площадок. И именно за счет того, что мы все вовлечены, есть доверие, диалог, желание найти лучшее решение, мы и движемся вперед.
Мы никого не ограничиваем в предложениях. Если кто-то из команды приходит с идеей, мы ее рассматриваем. Некоторые предложения рождались прямо в процессе: «А давайте проверим вот так». Отлично, проверим. Такая открытость дает очень сильный результат.
Ну и второй момент — подход. Когда мы только начали, сроки казались недостижимыми. Но мы решили не идти по пути их увеличения, а перестроить подход, внедрить гибридную методологию. И пока все идет в графике.
Так что самый ценный урок, который мы вынесли — работать сообща, работать на результат и всегда контролировать время!
