Александр Семенов, ГК «КОРУС Консалтинг» — о финансовых противоречиях и предстоящей консолидации ИТ-рынка

Александр Семенов: Для меня эта первая работа была очень вдохновляющей. Я пришел в CSBI студентом-стажером, когда еще учился на Матмехе Санкт-Петербургского государственного университета. Долго мучился вопросом, чем буду заниматься после университета. Моя первая работа была связана с программированием. Я программировал телефонную станцию на ассемблере. Пару месяцев я этим занимался и понял, что, наверное, это не мое.

И вдруг появилась такая замечательная компания — CSBI. Они искали студентов и предложили мне попробовать. Я пришел, мне дали тестовое задание. Очень известный человек, Борис Меленевский, эксперт в области ERP-систем, дал мне шанс. Он сказал: «Мне нравится, давай приходи к нам».

Александр Семенов: Да, он работал в CSBI, отвечал за ERP-направление. Вообще в CSBI было три направления: банковское (система «БАНКИР/Про»), ERP-системы (система Promise) и направление дистрибуции программного обеспечения.

Мы были эксклюзивным дистрибьютором системы Progress — мало кто ее знает, но это был один из лидеров рынка СУБД. Тогда были известны Oracle, Informix, Sybase. Microsoft только-только начинал свои СУБД. А Progress был платформой, на которой было написано много ERP-систем — например, известная в свое время MFG/PRO. Она работала и в «Хайнекен», и в «Сан-Интербрю» — производителях популярных марок пива. Много банков в мире работало на этой информационной системе. Поэтому те западные компании, которые приходили в Россию, нуждались и в софте, и в доработках, и в сопровождении, и в техподдержке. Как упорядочить рекламационную работу на предприятии с помощью Digital Q.ERP от «Диасофт» 25 т

Мне повезло, я попал в направление, связанное с дистрибуцией. Поскольку мы были эксклюзивным дистрибьютором в России, я сразу начал работать на всем рынке с крупными заказчиками.

В CSBI я прошел путь от студента-стажера до продавца, потом руководителя отдела, потом заместителя директора. Потом мне поручили развивать направление страховых систем. Я погрузился в страховой рынок и три года очень плотно им занимался. Поэтому для меня CSBI — это действительно Школа. За 8 лет мне удалось пройти весь карьерный путь. Компания была непростая: с польскими корнями, интересным международным опытом. Я сразу попал в такую среду, которая дала возможность быстро расти. Это очень здорово.

Александр Семенов: Это было совместное предприятие, но головная компания была польская. Потом произошли трансформации, я как раз в этот момент компанию покинул, потому что после восьми лет понял, что хочу найти что-то другое.

Александр Семенов: Думаю, что можно. Несмотря на польские корни, два продукта — «Банкир» и Promise — по сути были системами, которые разрабатывались и поддерживались в России. Все было настолько русифицировано, что я бы сказал: да, это был вендор двух российских продуктов.

Александр Семенов: Я думаю, здесь прежде всего дело в объеме инвестиций, который был направлен на развитие тех или иных продуктов. Тех деньгах, которые инвестировали западные вендоры. Причем не только в маркетинг, не только в продукты, но самое главное — в хантинг лучших людей на рынке, которые занимались и продажами, и реализацией проектов. Это была конкуренция, с которой было очень тяжело бороться. А вендоры, у которых вдруг возникал действительно хороший продукт, например, «Касперский», очень быстро смещали фокус с российского рынка на западный просто потому, что там потенциал был больше.

Я думаю, основной вопрос в этом: какое количество инвестиций на открытом рынке направлено на те или иные продукты в широком смысле слова.

Александр Семенов: Я считаю — конечно.

Александр Семенов: Было три человека, которых можно назвать основателями: Игорь Широков, Дмитрий Слинков и Александр Исаев. Они создали компанию и сделали так, чтобы появились первые проекты, появились люди. Заложили очень много энергии.

Чуть позже, через три года, присоединился Денис Свердлов, потому что «КОРУС» купил компанию IT Vision, которую основал Денис. Поэтому можно сказать, что есть четыре сооснователя. В 2004 году присоединился я.

Что классно про «КОРУС Консалтинг» — очень много людей работает практически с самого основания, с первых дней. Скоро мы будем праздновать 25 лет, и здорово, что на сцену выйдут и основатели, и люди, которые были рядовыми сотрудниками, а сейчас являются директорами. Меня это очень сильно вдохновляет.

Александр Семенов: Основных компетенции было две: ERP и компетенция, связанная с планированием и бюджетированием.

Если брать два проекта, на которых «КОРУС Консалтинг» вырос, я бы выделил внедрение ERP-системы в «О'КЕЙ» и система планирования, бюджетирования и подготовки отчетности в «Связьинвесте».

«О'КЕЙ» — это первый гипермаркет, который появился в России, и мы там внедряли систему, которая работает до сих пор. Понятно, версии менялись, но компания до сих пор — наш клиент, мы очень многое делаем вместе. 25 лет КОРУСу, практически 25 лет О’Кею — это здорово.

Система планирования, бюджетирования и подготовки отчетности для «Связьинвеста» — это второй очень большой проект, который делал «КОРУС Консалтинг». С одной стороны, мы работаем с коммерческим рынком, где всегда были большие требования к эффективности, скорости, производительности, и при этом всегда режим экономии, а с другой стороны — с государственными заказчиками уровня «Связьинвеста». ДНК «КОРУСа» состоит из этих двух вещей, они очень сильно повлияли на компанию.

Александр Семенов: Нет, там был специализированный продукт. Вообще, если говорить про «КОРУС Консалтинг», мы всегда занимались специализированными продуктами. SAP приходит и говорит: «Все будет только на SAP». А мы всегда исповедовали подход best-of-breed — всегда лучшее решение для конкретного функционала.

Конкретно в «Связьинвесте» был такой американский продукт, он назывался Comshare — специализированное решение для планирования и бюджетирования.

Александр Семенов: У меня было два направления: это «тяжелые» ERP (тогда в компании» не было «тяжелых» ERP) и EMC Documentum.

Александр Семенов: Нет. У нас в тот момент были Microsoft Axapta и Navision. Как раз Navision мы купили вместе с покупкой бизнеса Дениса Свердлова, а Axapta исторически была в «КОРУСе». Я начал развивать, с одной стороны, направление EMC Documentum — это был мой основной фокус первые 2–3 года, а с другой — Oracle ERP.

Александр Семенов: Нет, у нас не было проектов по Oracle. Мы создали практику Oracle где-то через 2 года, как я стал генеральным директором. Видимо, в 2008–2009 году.

Александр Семенов: Потому что было мнение, что западные вендоры — это ого-го. Плюс есть отдельная история по поводу того, сколько можно было заработать, например, на лицензиях западных вендоров и российских вендоров.

Был ряд заказчиков, которые хотели работать с «1С». Наши первые проекты по «1С» делали в «дочках» Газпрома, либо в его аффилированных компаниях строительного блока. И это сразу были большие проекты.

Как написано в нашей стратегии, мы стремимся делать проекты, где есть измеримые и значимые результаты для бизнеса. Поэтому те люди, которые основывали практику «1С», выходили из практик тяжелых решений, и проекты они делали сразу по-другому.

В этом смысле для «КОРУСа» неважно, какой вендор — российский, не российский, мы все равно делаем сложный проект, нацеленный на бизнес-результат. Этот подход у нас сразу был заложен и в практику «1С», и сейчас это дает очень интересные результаты.

Александр Семенов: На самом деле считаю, что мне опять таки повезло в определенном смысле. Игорь Широков, который был до меня генеральным директором, принял решение, что не хочет больше этим заниматься. Появились другие интересные проекты.

Акционеры обсудили ситуацию и решили предложить мне стать генеральным директором, а потом постепенно вышли из состава акционеров.

Александр Семенов: Я раньше не был генеральным директором, поэтому основная задача была — разобраться, как этим всем управлять. И это было тяжелое время, потому что у меня было много прямых подчиненных, мне надо было выстраивать новую структуру. Плюс был кризис 2008 года, который сильно повлиял на компанию.

В тот момент мы заложили первые механизмы, которые, я считаю, сейчас обеспечивают эффективность управления. Мы перешли на полный внутренний хозрасчет: все обсчитали, все подразделения вышли на свой собственный P&L. Мы разделили деньги внутри компании, и всегда понимаем, не просто есть ли прибыль у конкретного направления, а что именно происходит с деньгами.

В этом смысле это была для меня непростая история. В компании тогда работало, наверное, человек 400.

Александр Семенов: Тогда все считали в долларах. Выручка была примерно 3 миллиона долларов.

Александр Семенов: Мы не были системным интегратором. В этом смысле я и сейчас считаю, что мы не системный интегратор.

Александр Семенов: Ключевое отличие — объем субподряда. Например, в «КОРУС Консалтинг» объем субподряда — процентов 10 максимум. То есть мы все-таки проекты в основном делаем своими силами. И основная компетенция сосредоточена внутри. Мы не делаем проекты, где у нас нет сутевой экспертизы.

Нам очень важно, чтобы в том проекте, который мы берем, мы глубоко понимали, что делаем, и чтобы эта компетенция была внутри. В этом смысле я считаю, что мы больше компания профессиональных услуг, где основная компетенция лежит в области очень определенного набора продуктов. И для того, чтобы новый продукт появился у нас внутри, нужно минимум три года, и скорее всего это будут инвестиции. У нас нет иллюзии, что мы можем сразу с прибылью сделать проект на новом продукте.

Александр Семенов: Вот мы и не были интегратором. Мы партнер для бизнеса. Для того, чтобы вместе отвечать на вопрос «где деньги?» и с помощью IT эти деньги добыть. Вот так мы себя видим.

То есть мы не участвуем в конкурсах на внедрение какого-то продукта. Мы хотим ответить на вопрос: «А зачем это нужно?» Потом — пожалуйста, конкурс.

Александр Семенов: Мы вообще никогда не занимались box-moving-ом, и сейчас не занимаемся. У нас нет этой компетенции. Да и какая в этом компетенция? Отношений с вендором? Ну да, у нас хорошие отношения с вендорами, потому что они видят ценность в нас. Они понимают, что если мы приходим с клиентом, то вся история проработана, потому что у нас реально есть компетенция.

И уж если мы вендором занимаемся, то мы хотим быть лучшим партнером. У нас это написано в стратегии.

Александр Семенов: В 2022-м году, когда ушли иностранные вендоры, мы были к этому готовы. Почему? Это важный момент. У нас есть практика SAP, но она в основном сосредоточена на каких-то очень нишевых компетенциях.

Например, мы очень глубоко разобрались в области маркировки. У нас есть даже свои продукты, которые позволяют автоматизировать процессы маркировки. Или мы очень хорошо делаем поддержку и доработки SAP. Или, например, конкретно по HR в SAPе у нас тоже очень хорошая компетенция. Но мы всегда хотели продать решение, а не вендора.

Этот подход очень сильно нам помог в 2022 году, потому что мы привыкли менять вендоров. Даже до 2022 года мы сменили 5 вендоров по планированию и бюджетированию. Пять! Потому что появлялись новые перспективные продукты.

Александр Семенов: Да. Для меня планирование и бюджетирование — это продукт. А какой вендор — вторично.

Александр Семенов: Такой подход всегда был. То есть мы всегда считали, что хорошо понимаем функциональную область, хорошо понимаем, как управлять проектами, хорошо понимаем, как управлять рисками. Продукт вторичен.

Александр Семенов: Да, конечно. Это действительно так. Мы очень сильно в это вложились. Если взять нишу, например, Microsoft в ритейле, то было две компании, которые все время конкурировали между собой: это «КОРУС Консалтинг» и Columbus IT. Было два лидера рынка.

У нас было специализированное решение в области металлургии. И всегда мы искали конкурентные преимущества на стыке возможностей продукта и отраслевых задач.

Но в какой-то момент рынок изменился. Стало понятно, что понимание задач отрасли важнее, чем конкретный продукт. Нельзя все сделать на SAP, нельзя все сделать на Microsoft. И со стороны клиента на это большой запрос. Особенно если взять, например, тот же самый ритейл. Или сейчас мы видим это в крупных корпорациях. Например, для того чтобы построить объединенный центр обслуживания, нужно несколько компетенций: с одной стороны, ERP, с другой стороны, документооборот, с третьей это распознавание документов. Вот эта роль архитектора, понимающего разные функциональные области, она, конечно, очень-очень важна.

Александр Семенов: В истории «КОРУС Консалтинг» это отдельная страница. По-моему, это был 2007–2008 год. Мы очень активно занимались как раз свободным программным обеспечением. Более того, было даже несколько конкурсов, которые мы выиграли: кажется, это был Нижний Новгород и Калининградская область, где мы оказывали услуги именно по формированию стратегии перехода на СПО. У нас была целая команда, которая этим занималась.

Более того, мы участвовали в рабочей группе как раз при Минцифры (тогда Минсвязи), входили в ассоциацию. То есть мы очень много в это вложили. И люди, которые этим занимались, были очень профессиональные, верили в это.

Но, во-первых, в целом на рынке не было особой веры в СПО. Во-вторых, это не было достаточно наполнено деньгами. И самое главное — не было давления со стороны государства. Хотя был момент, когда действительно была заинтересованность.

Поэтому мы не смогли из этого сделать большой бизнес, а занялись скорее популяризацией. Кстати говоря, коллеги, создавшие в последствии компанию iTrend, тогда руководили у нас этим направлением.

Но на самом деле это как раз важная история: на уровне акционеров «КОРУСа» тогда было понимание того, что эта тема может быть в будущем очень перспективна. Именно поэтому мы проинвестировали в это деньги. Просто мы занялись этим немножко раньше, чем появился спрос.

Александр Семенов: Ну, потому что не было наполненности деньгами, воли, не было давления со стороны государства. А тогда — зачем этим заниматься?

Александр Семенов: Да, этого было не достаточно.

Александр Семенов: Просто так жизнь устроена: любая система склонна к тому, чтобы аккумулировать у себя как можно больше ресурсов. Дальше вопрос экономической обоснованности: ты не можешь аккумулировать ресурсы больше, чем ты можешь прокормить.

Я думаю, что здесь было две истории. Во-первых, было много денег для того, чтобы это делать. Во-вторых, была гипотеза, что это будет дешевле. Были люди, которые внутри продавали эти истории, и эти механизмы были запущены. Особенно они были подогреты, когда начались ИТ-льготы, потому что это позволяло и позволяет экономить существенные деньги. И это не только в государственных структурах. В частных структурах под эти цели также создаются отдельные компании.

Дальше главный вопрос: зачем они создаются? Что является конечным ценным продуктом, который они формируют? И вот с ответом на этот вопрос очень сложно.

Александр Семенов: Я считаю, что до сих пор. В чем сила коммерческой компании, такой как «КОРУС Консалтинг»? Наша сила в том, что мы находимся в абсолютно коммерческой среде, и продаем продукты в конкурентной среде с прибылью.

У кэптивной компании есть гарантированная выручка – ты начинаешь думать относительно того, сколько стоят твои услуги. Ты начинаешь сравнивать их с конкурентными предложениями. Но всегда начинается политика. Есть какой-то вице-президент, который за это отвечает. Есть внутренние затраты, которые обоснованы, потому что «мы все сидим в каком-то красивом офисе» и так далее.

И ответить на вопрос «а в чем конечный ценный продукт?» непросто. Мы сейчас находимся в очень интересной точке, потому что денег стало значительно меньше. А эти структуры наполнены ценным ресурсом — людьми, которым надо платить зарплату. И я думаю, что мы в ближайшее время увидим очень интересные вещи.

Первый тренд, который уже пошел, — от кэптивных компаний требуют внешней выручки. А это сложно.

Они начинают продавать эти услуги друг другу. Почему? Ну, потому что там стоят KPI, здесь стоят KPI, «а давайте мы вам продадим, а вы нам». Все это здорово, но где экономическая целесообразность всей этой деятельности? Но скоро это закончится.

Некоторые из этих компаний всё-таки породят востребованные продукты, но на это уйдет время. Если раньше всё это было наполнено большим количеством денег, то сейчас эти деньги остались только в банках. Пока остались.

Мы как раз себя видим как компанию, которая умеет продавать ценность. Я как инвестор могу сказать, что все это добыто очень дорогой ценой. Огромным количеством ошибок, огромным количеством потерь. Мы в результате очень аккуратно к этому подходим, а им только предстоит научиться.

Но кто-то научится. Я, кстати, в это верю. Но здесь важный момент: для того, чтобы научиться, должна быть долгосрочная мотивация. И основная проблема — это конфликт интересов. То есть, если ты с одной стороны работаешь на внутренний заказ, а с другой стороны тебе надо на внешний, так не получится.

Если мы берем компанию, которая отвечает только за внешний рынок, и у нее нет вот этой подпитки, тогда возникает вопрос, насколько она будет конкурентна. Здесь вопрос не столько в том, какие у нее продукты, — это как раз, с моей точки зрения, вторичный вопрос. Главный вопрос — какая команда, насколько она быстрая, какая у нее мотивация. Мы видим очень крупных кэптивных игроков, где каждый год меняется генеральный директор. Но так невозможно! С моей точки зрения, в нашем бизнесе все начинает работать только на третий год. Команда устоялась, попробовали, получается — и пошли, пошли, пошли. А когда у тебя каждый год меняется генеральный директор, значит что-то не то.

Александр Семенов: Мы не работаем со Сбербанком пока.

Александр Семенов: Я вчера был у одного очень крупного заказчика, тоже государственного. Он говорит, что Сбер — это лидер в области искусственного интеллекта. Это однозначно так, поэтому мы хотим работать с ним. На самом деле, я думаю, что какие-то продукты действительно у Сбера есть. Сейчас как раз накоплен потенциал, который может выстрелить. Но для этого важно, как Сбер работает с рынком, кто целевой клиент, как построены продажи, как построено производство.

Я вижу несколько новых заявок на лидерство на продуктовом рынке. Яндекс, с моей точки зрения, — однозначно компания, которая накопила потенциал для того, чтобы на корпоративном рынке предлагать продукты. Мы видим, что у ВК происходит. Я думаю, что у Сбера тоже есть все эти шансы и потенциал. Важно теперь это правильно структурировать.

Александр Семенов: Я считаю, что есть, и много. Например, Газпромнефть. С моей точки зрения, то, что происходит в Газпромнефти, — это пример как раз правильной субкультуры внутри государственной компании. И там действительно очень много чего накоплено. Мы много работаем с Газпромнефтью, плотно. Готовы им максимально помогать. Мне кажется, что у них может получиться.

Александр Семенов: Они тоже пытаются активно выводить продукты на рынок.

На самом деле, мы работаем с тем же РЖД, видим, какие усилия команда предпринимает для того, чтобы появились какие-то продукты. То есть много есть точек, где есть накопленный потенциал.

Важны две вещи. Первое — не должно быть конфликта интересов, то есть должны быть отдельные люди, которые будут заниматься внешним рынком. Второе — вопрос их системы мотивации. То есть как сделать так, чтобы не каждый год менялись директора, а чтобы им это было выгодно. А дальше мы переходим к вопросу, что будет с продуктовым рынком, вот эта вся история про биржи и так далее, и так далее, и так далее.

Вот «ВК Тех» планирует на IPO выйти. Это как раз пример, когда отделяется дочерняя компания от материнской.

Александр Семенов: Меня пригласил Денис Свердлов — один из основателей НЦИ и на тот момент замминистра связи РФ. У меня с ним очень хорошие человеческие отношения, в определенных вещах он был для меня наставником. Он считал, что эта роль будет для меня полезна, потому что я увижу рынок совсем с другой стороны. Так и случилось. То, что я увидел изнутри, для меня было очень полезно.

Я искренне попытался привнести туда все свои компетенции, и мы до сих пор достаточно дружны с людьми, с которыми я там работал.

Проработал я там меньше года. Как я уже сказал, для того, чтобы такие компании работали успешно, важно ответить на вопрос, в чем конечный ценностный продукт. Потому что НЦИ во многом был образован вокруг темы цифровизации медицины – я, работая в НЦИИ, даже разрабатывал концепцию того, какие медицинские продукты могут быть на рынке.

Я, кстати говоря, именно тогда сделал свою первую инвестицию. Она была неудачной, в результате проект был закрыт. Но это мне позволило увидеть картину гораздо шире. Для меня это был однозначно положительный опыт.

А по поводу рисков, которые случаются, когда мы пытаемся делать бизнес на стыке каптивных или окологосударственных компаний, с моей точки зрения, здесь они тоже проявились в полный рост.

Хорошо, что сейчас идут такие эксперименты. Но на вопрос фокуса, на вопрос долгосрочной мотивации, на вопрос конечного ценностного продукта нужно находить ответы. Потому что иначе сложно построить действительно масштабируемую историю. Очень сложно.

Александр Семенов: Мне было очень тяжело, потому что я начал в Москве проводить 4−5 дней в неделю, а у меня семья в Петербурге. Я для себя понял, что если ты в Москве проводишь больше трех дней, то надо переезжать вместе с семьей, иначе непонятно где ты. Начинается такая двойная реальность. Я для себя выбрал, во-первых, семью, а во-вторых мне все равно ближе работа в коммерческой структуре, потому что в ней моя эффективность, моя производительность, моя польза для общества в целом гораздо выше.

Александр Семенов: Я инвестировал в медицинский стартап. Это был по сути прообраз приложения для пациента: запись к врачу, история лечения. Было правильным проинвестировать в идею, но я неправильно проинвестировал в сам проект. Я много раз потом эту ошибку повторял и сейчас уже никогда ее не повторю: нельзя инвестировать в проект, где фаундер совмещает работу с чем-то еще. Теперь я инвестирую в проекты, где фаундер 100% занимается проектом. Ну и где есть уже подтвержденные гипотезы, где есть уже хоть какая-то выручка, где есть какие-то клиенты. Там была идея, и мы занимались целый год разработкой продукта — так это не работает.

Александр Семенов: В тот момент нам опять же повезло. Мы долго работали с рынком и как раз тогда начали создавать собственный продукт для электронного документооборота и управления корпоративным контентом — «Авандок», который впитал в себя все лучшее от Documentum, от OpenText, от Alfresco. В результате мы сделали решение, которым мы сейчас очень гордимся.

Один из последних проектов, которые мы запустили буквально месяца три назад совместно с компанией БФТ, — это Ростелеком. Сейчас 60 000 пользователей работает в нашей системе. Это одно из самых крупных внедрений. Но основы были заложены именно тогда. И несмотря на то, что в тот момент еще не было явной тенденции, тем не менее мы начали инвестировать в свои собственные продукты. Продукт «Авандок» — это пример того, как можно создавать классные российские продукты.

Александр Семенов: Да.

Александр Семенов: Это совокупность факторов. Самое главное, что команда, которая создавала этот продукт, получила огромный опыт. Нам за эти годы удалось сделать 30−40 крупных проектов. В том числе для Ростелекома, который был нашим клиентом на основе Documentum. Мы сделали проект сначала в одном МРК, потом в другом, потом в третьем, в четвертом, в пятом. Потом, когда Ростелеком и Связьинвест объединились, мы сделали централизованное решение. Потом другие партнеры занимались его развитием, но когда стал вопрос о переходе на российское ПО, мы совместно с БФТ сделали этот проект, и клиент очень доволен. Это, конечно, здорово.

Александр Семенов: У нас есть и другие очень крупные проекты на этом решении. Это как раз пример того, как надо делать продукты, потому что команда впитала в себя все лучшее.

Александр Семенов: Это очень тяжело. Я считаю, что невозможно в компании, которая оказывает услуги, делать продукты. Поэтому мы делаем все, чтобы продуктовые команды работали как можно более именно как продуктовые. Чтобы проектами занимались партнеры или отдельные наши подразделения, которые специализируются на проектах.

Ты не можешь одновременно делать продукт и его внедрять. Тебя будут все время растягивать. Либо у тебя должен быть такой продукт, что он практически не требует внедрения. Если это сервис, тогда да, пожалуйста. Но если это кастомизация, если это поддержка потом, если это крупный заказчик, на котором всегда свои какие-то требования, очень сложно это совмещать в одной компании. И, кстати говоря, у многих новых вендоров сейчас эта дилемма будет в полный рост: кто они, вендор или и вендор, и интегратор.

Александр Семенов: Я считаю, что это однозначно правильно. Но есть проблема: пока у тебя не будет референсов, первые года три, ты будешь вынужден заниматься внедрениями. Но потом надо иметь мужество это прекратить и формировать партнерскую сеть. Те компании, которые это делают, становятся успешными.

Александр Семенов: У нас такой партнер был один — это 1С, с которым мы все больше и больше сотрудничали. Потом появился Битрикс, и мы на Битриксе тоже развернули достаточно большую практику. Но, наверное, до 2022 года это было все. Плюс свои решения у нас начали появляться.

Александр Семенов: Не было спроса среди наших клиентов. Мы все равно идем за спросом. Есть истории, когда ты как инвестор инвестируешь во что-то, во что ты веришь, но если говорить про регулярный бизнес, мы идем за спросом. Мы очень много работаем с разными рынками, если есть спрос, мы начинаем формировать под него предложение.

Александр Семенов: Не было. Хуже всего здесь быть пионером по внедрению чего-то, потому что ты словишь все возможные риски. У на был момент в истории, когда я пришел в КОРУС, у Oracle появился продукт в области планирования и бюджетирования. Мы пришли к Oracle и говорим: «Мы будем лучшим партнером». Они говорят: «Очень хорошо». И мы продали пять проектов. А оказалось, что продукт не работает. Oracle EPB назывался. И мы потерпели убытки, по-моему, миллиона полтора долларов. Это было очень много. После этого они купили Hyperion.

Александр Семенов: Да, они купили Hyperion, свой перестали развивать. Поэтому это всегда вопрос очень больших рисков, если их перекладывают на внедренца, ну надо быть готовым.

Александр Семенов: Мы к этому подходим очень аккуратно. Мы очень много денег потеряли за все эти годы на подобных историях. И компания потеряла, и я лично потерял. Почему я уже говорил, если новый продукт, то три года? Потому что надо вскрыть все эти риски.

Даже если взять 1С, например, одно дело — у тебя 1С работает на 1000 пользователей, а другое дело, если у тебя 10 тысяч пользователей. То есть надо уметь это делать. Должны быть люди, которые умеют это делать. Которые хорошо понимают архитектуру не только самого 1С, но и тех процессов, которые мы там делаем внутри. Поэтому компетенции, связанные с нагрузкой, с правильным проектированием — это отдельные вещи. Если ты этого не делал, то первый раз тебе это будет сделать очень тяжело.

Александр Семенов: Такого не было, но, может быть, во многом, потому что мы научены. Научены и аккуратны. Делаем всё очень аккуратно.

Александр Семенов: Сейчас у нас практически вся выручка на российских вендорах.

Александр Семенов: Конечно. Раньше у нас был достаточно большой объем продаж лицензий западных вендоров, мы на этом зарабатывали. Потом стало понятно, что все, этот бизнес закончился.

Александр Семенов: Да, потом постепенно все. Но у нас все-таки основной бизнес — это услуги. Если посмотреть структуру выручки, то, 85% нашей выручки — это услуги. Главное, за что мы боремся, — это рентабельность услуг.

Мы считаем, что умение зарабатывать на услугах — наше главное конкурентное преимущество. Как бы ни банально это звучало, к нам стоит очередь из компаний, которые не умеют зарабатывать на услугах. Говорят: «Хотим сильного партнера рядом. Вы нам поможете с продажами». Начинаем анализировать цифры, смотрим финансы — и понимаем, что они просто не умеют на услугах зарабатывать. А это отдельная история. Поэтому мы смотрим очень большое количество опережающих показателей, очень внимательно следим за рентабельностью, за chargeability. Очень аккуратно продаем сами проекты, потому что ты всю прибыль закладываешь в том, как ты этот проект продал. Неважно сколько он стоит, неважно ты его продал за 100 рублей или за 200, важно как у тебя внутри структурировано управление рисками, для того чтобы потом эти 200 не превратились в минус 200.

Как я уже сказал, порядка 85% нашей выручки — это услуги. Что приятно, объем российских и наших собственных продуктов растет. И, конечно, для нас вопрос продажи своих собственных продуктов — это как раз то, что кардинальным образом влияет на рентабельность нашего бизнеса.

Александр Семенов: Они молодцы. У них понятная стратегия. В этом смысле Софтлайн — очень хороший пример для рынка: есть стратегия, мы этой стратегии следуем, покупаем продуктовые компании и за счет этого увеличиваем рентабельность.

Александр Семенов: Когда Сбербанк купил у нас подразделение, которое занималось EDI, в этот момент сработали внутри разные опционы, и мы с ребятами договорились, что они выходят, мы постепенно выкупаем долю. То есть по факту мы сделали management buyout (MBO). Я как раз многим объясняю, что это и есть основное конкурентное преимущество «КОРУС Консалтинг». Потому что не так много компаний на рынке, которые сейчас не являются заложниками основателя, потому что на ИТ-рынке это очень сложно.

Александр Семенов: С одной стороны, он ему очень помогает. Но очень сложно от бизнеса отойти. Потому что все работают с тобой, у тебя есть репутация, плюс если ты руководишь этим бизнесом, вопрос, а что делают остальные. И когда основатель выходит, это говорит о том, что компания как-то так работает, что она может работать без основателей. И это, я считаю, вызов. Потому что если посмотреть статистику, а где эти компании, у которых основатели вышли, то их не так много. И в этом смысле «КОРУС Консалтинг» — хороший пример. Наши внутренние процессы эволюционировали, и мы пришли в точку, где у нас много акционеров, у нас много компаний, у нас есть платформа по развитию людей и бизнеса.Вот так мы себя позиционируем.

Александр Семенов: В настоящий момент, да.

Александр Семенов: Сейчас 17.

Александр Семенов: По-разному. Это все эволюционный процесс. Основная идея в том, что все это количество акционеров, которое есть, должно быть всегда выгодно текущим акционерам. То есть, если мы добавляем каких-то акционеров, то не просто так, это значит, что люди решительным образом повлияли на бизнес.

Александр Семенов: Да, верно. Мы продали Сберу компанию, которая сейчас называется «Сбер КОРУС». Нас очень часто путают, и каждый раз меня спрашивают: «Ну, как там «Сбер»?» Я говорю: «Слушайте, я не знаю». Мы, конечно, в рамках этой сделки допустили ошибку, не поставили требование по смене названия. У нас даже мысли такой не было: были уверены, что они компанию переименуют. Но как-то прижилось.

Александр Семенов: Да, основное, что там было, — это EDI (Electronic Data Interchange), обмен документами между поставщиками и ритейловыми сетями. Очень интересно, как этот рынок возник: ритейлеры в какой-то момент сказали: «Ребята, во всем мире есть EDI, а в России нет». И консорциум ритейлеров объявил, по сути, открытый конкурс: «Приходите кто хочет, нам очень нужен поставщик».

Мы тоже пришли с польским партнером. Это было примерно в то же время, когда я пришел в «КОРУС Консалтинг». Денис Свердлов как раз курировал это направление. Наверное, это был 2003 год. Мы создали с нуля это направление, нашли партнера. И в тот момент, когда продавали эту компанию Сбербанку, там было порядка, по-моему, 7 тысяч юридических лиц, которые обменивались через эту систему документами. Конечно, тогда еще не было понятно, насколько дорого стоят такие компании, которые на 100% генерируют возобновляемую выручку. Мы не понимали.

Александр Семенов: Конечно, мы продали задешево. И я понимаю почему, уже из того опыта, который есть у меня как у инвестора. Я понимал, когда продавали, что у тех людей, которые основали «КОРУС», уже были другие интересы, появлялись крупные проекты. Наверное, им так было проще. И не было в тот момент еще хайпа вокруг продуктовых компаний, возобновляемой выручки.

Было непонятно, насколько это дорого можно продать. В тот момент сделка была совершена — и все были довольны.

Александр Семенов: У нас нет вендора номер один. Если посмотреть на структуру выручки, то у нас несколько подразделений, которые делают выручку больше миллиарда. Но у нас нет одного вендора, вокруг которого построен весь бизнес. Конечно, если говорить про ERP, в настоящий момент это 1С. 1С мы очень сильно развиваем. Но я думаю, что у нас появятся и другие практики внутри ERP. У нас продолжается бизнес на основе SAP, потому что много поддержки, она никуда не делась. У нас продолжается поддержка на основе Microsoft, она никуда не делась и даже растет.

Александр Семенов: Нет, уже к тому моменту у нас Майкрософта было меньше 10%.Только в самом начале бизнес был построен вокруг Майкрософта. Когда я пришел, мы сразу добавили несколько историй, плюс мы добавили Manhattan — это лидер в мире в области управления складской логистикой. То есть уже в тот момент у нас был очень диверифицированный портфель.

Александр Семенов: Я убежден в том, что это перспективные компании.

Александр Семенов: Я бы выделил по крайней мере еще три системы: Global ERP, «ТУРБО ERP» и «Галактика ERP». Я вижу, какие усилия предпринимаются. И я думаю, что у них у всех достаточно интересное будущее. Мы в самом начале этого процесса.

Александр Семенов: Как говорит Борис Нуралиев, смотря как считать. Но на самом деле, я думаю, что хватит. Потому что, во-первых, высвободилось много денег после того, как перестали продаваться лицензии SAP, а во-вторых, не только наш рынок есть. Рынок может быть гораздо шире. Но с нашего рынка можно начинать. И в принципе, было подсчитано: для того, чтобы IT-продукт был успешен, ему нужен рынок примерно с 500 миллионами жителей. Значит, будут какие-то еще рынки.

Александр Семенов: Нет других вариантов. Я в это верю. Я считаю, что так и будет. Просто вопрос, какие рынки это будут.

Александр Семенов: Да, конечно. И для новых вендоров тоже есть потенциал. Я считаю, что они будут наполнены деньгами, получат проекты. Я вижу на это спрос, большой запрос со стороны интеграторов, поэтому этот рынок будет развиваться.

Александр Семенов: Они не спешат. Смотрят, что будет происходить с рынком. Сейчас у них боли нет, система работает, если нужны какие-то доработки, их можно делать. Я пример приводил с Progress, который начинал развивать 30 лет назад: он работает и работает, и есть очень крупные у нас клиенты, с выручкой 300 миллиардов рублей, у которых основная информационная система построена на Progress — и все отлично.

Здесь то же самое. Я думаю, что бэк-офис будет оставаться на этих системах еще очень долго. Понятно, что новые проекты какие-то вокруг будут появляться. Особенно с учетом сервисной архитектуры, с учетом развития AI. То есть вокруг можно прикрутить все, что угодно, и никто не будет знать, что у тебя под капотом.

Я думаю, что они будут откладывать процесс перехода на что бы то ни было как можно дольше, просто потому что, во-первых, в этом нет экономического смысла, во-вторых, это очень большие риски для бизнеса. Поэтому будут эти системы работать, как и работали.

Хотя, конечно, у нас много сейчас проектов по переходу с SAP, например, на 1С, но основной драйвер этих проектов — отключение от системы, которая развернута где-то далеко. Обычно это дочки западных компаний. У нас много проектов, когда мы за два месяца переводим на 1С. Я встречаюсь с собственниками, и они благодарят, говорят: «мы не думали, что это возможно».

Александр Семенов: У них какая должна быть какая-то существенная мотивация мигрировать.

Александр Семенов: Находят способы получать обновления.

Александр Семенов: Это все да. Я считаю, что критический период накопления этих противоречий — 10 лет. Точно не год, не два. Поэтому люди ждут.

Александр Семенов: Поэтому здесь есть роль государства. Я считаю, что государство сейчас уже оказывает достаточно большое давление. Если они внесут ERP в список критических систем и начнут давить на частные крупные компании, то будет другая история.

Александр Семенов: У меня недостаточно знаний, чтобы ответить на этот вопрос. Здесь очень много нюансов. И очень важно не нарушить баланс, который сейчас сложился между государственной и негосударственной экономикой. Как такие решения принимать, я, честно говоря, даже и не знаю.

Александр Семенов: Мы пытаемся. Пока это небольшой объем. Мы пытались с одним из проектов выходить на индийский рынок. Год проверяли гипотезы, я выступал как частный инвестор, но в результате не нашли roduct-market fit, решили этого не делать. Мы хотим, пытаемся, но пока у нас доля бизнеса не в России минимальная.

Александр Семенов: Я инвестирую не в идеи, я инвестирую в людей. Это моя персональная стратегия, может быть она отличается от роли массового инвестора. Я не массовый инвестор. У меня всего порядка 15−20 проектов, в которые я проинвестировал. Я ищу эффект синергии между ними. Например, есть люди в компании, которые растут и тоже хотят инвестировать, я с ними активно делюсь своими проектами. У нас есть примеры удачных совместных инвестиций, это очень здорово.

Буквально сегодня мы обсуждали инвестиции в стартап на рынке Саудовской Аравии. Я вижу, как одно другое дополняет, меня это очень сильно мотивирует.

Плюс за это время я сформулировал для себя критерии идеального фаундера, в которого имеет смысл вкладывать деньги. Мне это тоже очень позволяет держать здесь фокус.

Александр Семенов: Во-первых, опыт успешных бизнесов, которые уже работают. Во-вторых, это человек, который способен держать фокус. Основной успех — в фокусе. Именно в продуктовом фокусе. Ну и в-третьих, это открытость новому, способность слышать окружающих, но тем не менее потом самостоятельно принимать решение, что делать.

Это очень редкое сочетание качеств в одном человеке: и фокус, и опыт предпринимателя, и способность слышать других, но решения принимать самостоятельно. Для меня именно это — основной залог успеха.

Александр Семенов: Кто-то пораньше.

Александр Семенов: Есть еще один проект, достаточно интересный: это проект Entera. Это сервис, который помогает главному бухгалтеру удобно работать с финпервичкой. Неважно, идет ли она от электронных операторов, или это все еще бумажная история.

Сейчас в этом проекте порядка 7000 компаний, бухгалтеров, которые используют ее для работы с финтервичкой: документ получили, обработали, распознали, если нужно, и положили в 1С.

Александр Семенов: Я для себя понял, что чем уже тема, тем больше вероятность того, что она превратится в успешный бизнес. Как только мы замахиваться на что-то большое, универсальное — все, это сразу огромный объем разработки, непонятный конечный ценностный продукт. И одно дело, если ты Сбербанк, и у тебя есть возможность создавать экосистему, другое — если ты делаешь стартап. Тогда надо очень четко отвечать, какую боль ты решаешь, где твой целевой клиент.

Александр Семенов: Да. Вот пример HRlink. Когда стало понятно, что это будет развиваться, я пришел к своим, говорю: «Ребят, смотрите, будет большая тема. Кадровый документооборот». Они говорят: «А у нас все есть! У нас есть система документооборота, в нее можно заводить кадровые документы». Да, но вопрос, а как забрать рынок целиком? Для этого как раз нужен фокус. И нужно создавать продукт, который будет массово продаваться. Сила HRlink как раз в том, что они на этом полностью сфокусировались и в результате вот такой результат получили.

Александр Семенов: Ну, рейтингов много, но я считаю, что, конечно, номер один, да.

Александр Семенов: Это хорошо, это неизбежно, ну и, в конце концов, в каждой нише останется четыре игрока.

Александр Семенов: Да, есть такая теория. Как на рынке сотовой связи четыре игрока, три лидера и один догоняющий, так и везде будет. Усредненно.

Ключевыми будут два фактора. Первый — это фокус, уникальные конкурентные преимущества. Второй — это ресурсы в широком смысле: деньги и люди.

Соответственно, дальше будет идти консолидация рынка. Компания будет выходить на биржу и покупать остальных. В результате все это пересоберется.

Александр Семенов: Сложно говорить, но я думаю, что мы говорим про 5−10 лет. Просто сейчас все будет ускоряться. Это определено двумя факторами.

Во-первых, сейчас очень много накопленных финансовых противоречий в компаниях. Мы увидим банкротства, мы увидим покупки. Почему? Потому что не у всех был прибыльный бизнес. Кто-то набрал кредитов, и сейчас этого не видно, но мы в ближайшее время мы увидим такие «вскрытия». Соответственно, эти компании будут поглощены.

Во-вторых, мы увидим массовый выход компаний на биржу. Кто-то к этому готовился, у кого-то нет других вариантов. И те компании, которые выйдут на биржу, они получат деньги, и на них начнут покупать другие бизнесы. Мы видим пример Софтлайна. Они на самом деле не могут не покупать, потому что деньги есть, ресурсы есть, им надо показывать рост, им надо реализовывать продуктовую стратегию. Создавать свои продукты — это очень долго, и есть большой риск, что не получится, в силу тех причин, о которых я говорил. Поэтому надо покупать. Это яркий пример того, что будет происходить: с одной стороны банкротства, с другой стороны — игроки, которые вышли на рынок капитала, получили деньги и на них покупают остальных игроков.

Александр Семенов: Когда-нибудь, конечно, вернутся. И когда-нибудь мы будем совсем по-другому смотреть на мир. История говорит о том, что войны заканчиваются, наступает другая реальность, и в этой другой реальности люди будут как-то жить.

Я недавно был в Альпах, и меня поразило, какое количество людей погибло на границе Италии и Австрии во время Первой мировой войны. Десятки тысяч людей, когда они воевали между собой. Дальше ты смотришь на то, что там происходит сейчас, и это не сопоставляется.

Александр Семенов: Да. Поэтому иностранные вендоры вернуться когда-нибудь, но к тому времени все будет по-другому. Сейчас очень хороший момент для того, чтобы появились новые сильные игроки. У многих людей был опыт работы в западных компаниях, они видели, как делать правильно. Технологии регулярного менеджмента появились совершенно другие, и технологии работы с рынками капитала другие, технологии создания продуктов другие. Мы многому научились, сейчас хороший момент делать свои продукты. Почему нет?

Александр Семенов: У нас сейчас нет финансовых противоречий. Я рассказывал как раз про 2008−2009 год, мы тогда очень многому научились. У нас нет долгов, у нас очень хорошая кредитная история, мы четко видим баланс денег, баланс прибыли. Если мы инвестируем, значит это инвестиции: мы их отделяем, мы платим дивиденды, у нас очень развитая система планирования. Мы, кстати, очень часто приглашаем клиентов к себе и показываем им, как мы ведем учет. Потому что мы по размеру зачастую уже больше, чем наши клиенты.

Александр Семенов: Примерно 10 миллиардов.

Александр Семенов: Я считаю, что люди не могут обслуживать долги. Они брали деньги под одну ставку, а она оказалась другой. Либо проинвестировали в разработку какого-то продукта или какого-то оборудования, а оно продается не так, как планировали. И поэтому есть компании, где баланс нарушен. Дальше вопрос — как рынок будет все это перемалывать.

Александр Семенов: Да, конечно. Дальше вопрос, кто будет выступать консолидатором и как. Но то, что рынок будет укрупняться, что компании будут выходить на биржу, это факт.

Александр Семенов: Понятно, почему медленно: Для начала эта история со ставкой. Дальше, если внимательно почитать отчеты тех компаний, которые вышли на биржу, то мы мы увидим, что 90% из них не выполнили тот план, который они заявляли. Если посмотреть на стоимость акций, мы видим, что у многих сейчас акции стоят меньше, чем тогда, когда они выходили на биржу. Поэтому сейчас не лучшее время для выхода.

Александр Семенов: Да, мы же видим: в три раза не выполнили план. Поэтому, когда ты выходишь на биржу, начинается совсем другая жизнь. Ты уже думаешь не про клиента. Ты думаешь про цифры, которые над тобой довлеют. И недовыполнить план плохо, и перевыполнить план плохо. Ты должен точно попасть. И мы видели, как работали западные компании, что Майкрософт, что SAP. Какая там была система планирования, перепланирование продаж, какое было давление на сейлов, это все последствия того, что ты на бирже.

Александр Семенов: У нас пока нет такого плана. Мы думаем о том, как нам правильно выстраивать свою стратегию, чтобы максимизировать стоимость акционерного капитала. Пока фокусируемся на том, чтобы быть прозрачными, чтобы у нас были понятные клиентские продуктовые стратегии. Сейчас мы больше сами покупаем. Вышли примерно на одну-две сделки в год. Это все небольшие компании. Но тезис о том, что мы платформа по развитию людей и компаний, он работает в полный рост.

У нас есть предложения относительно инвестиций,партнерств. Но я вижу, что на рынке сейчас появляется много молодых бутиков, которые фокусируются на слияниях и поглощениях на ИТ-рынке, на выводе компании на биржу. Этот рынок тоже меняется.

Александр Семенов: Я бы так не говорил. У нас есть по крайней мере три продукта, которые очень активно сейчас развиваются. Нам предстоит ответить на вопрос, кто мы. Я думаю, что эти компании должны работать отдельно, как вендоры, а вокруг должны появиться компании, которые будут как партнеры их продавать. Но для того, чтобы в эту точку выйти, надо сначала самим вот такие проекты, как Ростелеком, чтобы однозначно был виден результат такого масштаба. Поэтому у нас идет процесс постепенной трансформации. Появляются свои продукты, это очень хорошо. Но теперь важно определиться, как эти продукты будут развиваться. И мы видим вендоров, которые не могут ответить на этот вопрос, смешивают у себя роли, и им очень тяжело.

Александр Семенов: Я пока не вижу такого. Пока нет. Будет такой игрок? Я думаю, что будет. По крайней мере кандидаты, вокруг которых все может собираться, они точно есть.

Александр Семенов: Мы не ожидаем никаких революций. Я бы хотел, чтобы компания и дальше развивалась эволюционно. Мы растем на 20−30% в год, и я хочу, чтобы мы и дальше также росли. Для меня основная задача — построить самовоспроизводящуюся, саморастущую организацию. Сделать так, чтобы она не была зависима от меня или каких-то других директоров нашей компании.

Это комбинация процессов, подхода к акционерной истории, ответа на вопрос про долгосрочную мотивацию, туда же — как мы видим себя, видим ли мы себя на бирже, не видим ли мы себя на бирже. Я бы хотел, чтобы мы развивали эти механизмы, которые обеспечивают поступательный эволюционный рост. У нас постоянно появляются новые продукты, но мы идем за тем спросом, который формирует рынок.

Это комбинация эволюции и предпринимательства. 20 человек уровня директоров департаментов, которые ответственны за прибыль, они, в принципе, все — полноценные генеральные директора и предприниматели. Они мотивированы на прибыль, они выросли внутри компании, и моя главная гордость — что такие люди растут, вырастают, у них появляется возможность масштабировать себя и через людей, и через процессы. Поэтому для меня «КОРУС Консалтинг» — это компания, которая продолжает рост, и при этом не деградирует, продолжает быть инновационной, компанией, которая удерживает у себя лидеров. Удерживает, потому что лидерам выгодно работать на этой платформе, они чувствуют масштабирование себя, у них есть возможность реализовывать свои ценности. Я бы хотел, чтобы это оставалось, и чтобы было все меньше и меньше зависимости от меня персонально, либо от каких-то других людей, которые работают в компании. Это можно делать путем создания определенных механизмов. Мы их развиваем и закладываем в модель, которая помогает будущим лидерам работать более эффективно.

В плане новых направлений, сейчас все очень активно все говорят про AI. Я считаю, что рынок будет очень сильно трансформирован. Буквально вчера у нас был мозговой штурм, как AI будет влиять на рынок ERP. AI будет влиять, я считаю, на сам подход к реализации проектов. Мы видим внутри у себя, что по некоторым операциям идет огромное ускорение и с точки зрения документирования, и с точки зрения этапов обследования. Я думаю, это дальше будет связано с формированием кода. То есть все больше и больше идет подтверждение того, что это не просто хайп очередной. Полезные инструменты, которые кардинально влияют на производительность труда, на скорость. Дальше будут появляться AI-агенты, которые будут взаимодействовать между собой. Это все точно произойдет.

Александр Семенов: Да, и надо с учетом этого понятного ближайшего будущего адаптировать свой бизнес. Потому что появятся новые игроки, которые изначально будут AI-based, то есть рожденные именно в AI, и они могут начать очень быстро захватывать рынок, просто потому что они клиентам будут давать качественно другой сервис.

Ну и все, что касается информационной безопасности, я думаю, что это тоже супертренд, который и был-то на рынке, но с учетом того, что происходит вокруг, это будет очень интересная история. Плюс туда будут интегрироваться финансовые институты. Например, ВСК сейчас очень активно начинает предлагать инструменты для страхования киберрисков, проектных рисков. Причем эти страховки могут в онлайне пересчитываться или запускаться в тот момент, когда срабатывает какой-то риск.

Александр Семенов: У меня есть приятель, он работает на рынке Ближнего Востока и параллельно пытается что-то продавать в России. Говорит, это принципиальная разница — насколько бизнес готов к тому, чтобы вкладывать в это деньги. Там легко вкладываются миллионы долларов, а здесь даже миллионы рублей не вкладываются.

Александр Семенов: Потому что нет веры в то, что эти вложения дадут результат.

Александр Семенов: Во-первых, это не до всех доходит. Во-вторых, при всем уважении к этим именам, когда к тебе сосед придет, с которым у вас доверие и похожие бизнесы, и расскажут про это, это будет совсем другая история.

Я считаю, что сейчас уровень скепсиса начинает падать, все повсеместно начинают использовать AI для каких-то бытовых вещей, поэтому и бизнес подключится. Я думаю, что это экспонента, и мы в самом-самом ее начале.

Александр Семенов: В ближайшие 2−3 года точно будет расти. Потому что это очень понятная угроза, с которой либо уже столкнулись и посчитали, сколько это стоит, либо еще столкнуться. Поэтому это то, на чем экономить не будут.

Александр Семенов: Конечно.

Александр Семенов: Денег нет.

Александр Семенов: Нет. Раньше у компаний был бюджет, в этом бюджете были плановые затраты на развитие IT. Теперь бюджет гораздо более консервативный, в нем гораздо меньше прибыли. Я не беру банки, у них все хорошо, они заработали очень много денег, теперь у них вопрос, тратить эти деньги или не тратить. У остальных компаний из реального сектора гораздо меньше денег. И если раньше на IT давали какие-то плановые деньги, занимались цифровизацией, то теперь за каждую копейку надо отвечать: зачем мы ее тратим.

Александр Семенов: Здесь неважно, кредитные или из прибыли. Если кредит берешь, ты веришь, что его потом отдашь и все равно получишь прибыль. А у многих компаний сейчас прибыли хватает ровно на то, чтобы обслуживать эти кредиты. Так что денег точно меньше.

Александр Семенов: Зависит от того, как будет развиваться экономика. Это очень сложный вопрос. Наверное, сейчас основное — это ключевая ставка. Но не только.

Александр Семенов: Я думаю, что что-то сработает, что-то нет. Все будет зависеть от того, что будет в экономике происходить.

Александр Семенов: Мы стараемся каждый год планировать с ростом. По услугам — примерно 20%. Дальше мы очень внимательно смотрим результаты квартала. Сейчас перешли на то, что смотрим результаты месяца. Если мы видим по опережающим показателям, главные из которых — контрактация и взвешенный пайплайн, что идет деградация пайплайна, контрактация в данном конкретном моменте плохая, то мы начинаем думать о сокращении затрат. Этот год будет очень показательный.

Когда говорю, что похоже, что по прибыли у нас будет минус 10−15%, люди смеются, говорят, ты не представляешь, какие у нас показатели. Поэтому я считаю, что мы хорошо планируем. Но сейчас мы видим, что этот год будет хуже, чем мы планировали изначально.

Александр Семенов: Да, думаю, по прибыли мы отработаем хуже, чем в прошлом году. По выручке примерно так же будет, как в 2024.

Александр Семенов: Ну, посмотрим. У нас есть ряд крупных заказчиков, у которых идет сдвижка бюджета.

Александр Семенов: Ситуация разная. И на рынке труда мы тоже видим, пошли тенденции, люди ходят, не могут найти работу, айтишники в том числе. Меньше у людей запрос на зарплату. Если раньше был основной акцент был на найм, то сейчас на удержание, развитие персонала.

Александр Семенов: Он меньше, чем раньше, это точно. И я думаю, что сейчас будет определенная трансформация рынка, очень внимательно будут смотреть за эффективностью конкретного сотрудника, плюс AI появился, который тоже будет влиять. Я недавно разговаривал с приятелем, у него стартап, он говорит: «У нас была команда 27 человек, сейчас осталось 15, при этом мы никак не потеряли в производительности, даже выиграли за счет использования AI».

Александр Семенов: Во всех отраслях есть компании, которые несмотря на текущую ситуацию чувствуют себя хорошо. У меня приятель возглавляет крупную строительную компанию. Говорит, набирает людей активно. Они долго получали участки, на которых можно было бы строить. Сейчас получили, строят жилье, у них есть четкий фокус, есть платежеспособный спрос, несмотря на всю ситуацию.

И я думаю, что во всех отраслях есть такие игроки.Несмотря на то, что где-то идет откладывание бюджетов, тем не менее, проекты есть, клиенты есть и мы выигрываем тендеры.

Александр Семенов: Назову ключевые продуктовые направления. Про первое я уже рассказывал — это «Авандок». Сейчас это не только электронный документооборот и архив, там уже 5−7 функциональных областей, целая платформа. Второе — K-Team. Это HRM-платформа с очень большим количеством функций, включая юридически значимый электронный документооборот, личный кабинет сотрудника с сервисами самообслуживания и так далее.

Третье — платформа «Бустрейд». Тоже очень интересный продукт, для B2B e-commerce. Мы считаем себя лидером на этом рынке, ведем много проектов.

И не могу не вспомнить логистическую платформу KONCRIT, которая закрывает огромный спрос на автоматизацию логистики.

Александр Семенов: Этого времени и не было никогда. Если посмотреть на SAP, то что он делал всегда? Он активно скупал компоненты у лидеров. Так было и с Hybris в свое время, и с Success Factors, и с OpenText. Но главный вопрос все равно в ядре, мастере справочников и основном учетном процессе — он все равно где-то должен быть. Я верю в best of breed подход, в композитную историю, в то, что высоконагруженные сервисы должны вообще проектироваться по-другому. Если мы работаем с не учетными данными, а работаем с документами, то для работы с образами вообще другие технологии нужны. Поэтому всегда нужна специализация.

Даже у нас в «КОРУС Консалтинг» – с десяток разных систем. Какие-то мы написали сами, какие-то мы купили, они все взаимодействуют с собой, есть запрос на нормальный road map, управление требованиями, бюджетом, добавление AI. И я уверен, все те же самые вопросы стоят у наших заказчиков. Поэтому мы уверенно смотрим в будущее и хотим работать с теми компаниями, которые осознанно отвечают на вопрос, в чем их конкурентное преимущество, в чем их продукт и где место ИТ в реализации этой стратегии. Тогда все будет нормально.

Александр Семенов: Да, я думаю так и будет. Но здесь есть один нюанс. Мало породить инновацию, мало создать нового вендора, надо удержаться от искушения быть купленным и поглощенным. Если посмотреть на рынок AI, мы видим, как внезапно появилось огромное количество стартапов и их стоимость просто заоблачная. Дальше вопрос, разовьются ли они в отдельные компании или нет.

Вполне могут появиться новые компании, которые уже сейчас вышли на биржу и которые будут расти, у них все для этого есть. У нас появляются новые консорциумы крупных инвесторов, рынок IT очень лакомый, он растет, идет капитализация, так что деньги на этом рынке будут.

Так что да, появятся новые вендоры с уникальными подходами. Вопрос — останутся ли они независимыми или войдут в экосистему, будут куплены. В России экосистемы сейчас формируются очень активно. Есть компании рыночные и нерыночные, и у них много денег, они прибыльные очень и могут инвестировать: и покупать, и создавать. Поэтому база есть.

Александр Семенов: Впереди будут очень интересные времена для рынка, это точно.