Павел Камнев, CIO «ЛитРес»: Low-code идеально отвечает нашим потребностям

Павел Камнев: Для себя мы достаточно четко разделяем управление процессами и автоматизацию самих процессов. При использовании BPM-систем часто граница бывает размыта (это комплимент современным BPM-системам, таким как Comindware, у них есть инструменты автоматизации части основных рабочих процессов).

Например, когда мы говорим внутренним заказчикам, что система позволит взять на контроль процесс получения прав на литературные произведения, получаем вопрос «А она будет парсить интернет в поисках новинок?». Или, скажем, процесс документооборота с авторами при закрытии отчетного периода. Заказчики интересуются, будет ли BPM-система сама считать вознаграждение автора: оно сегодня считается отдельным софтом, к которому есть определенные пожелания, отсюда интерес реализовать это на основе других систем. Вопросов возникает много, работа с ожиданиями заказчиков при обосновании необходимости BPM-системы для нас оказалось довольно важным моментом.

Отсюда возникает вопрос целеполагания при внедрении BPMS: внедрение этой системы не ускорит ваши текущие процессы, но позволит их контролировать и, как следствие, осознанно ими управлять, улучшать.

Павел Камнев: Да, именно так. Если ваш бизнес уже существует, конкурентоспособен, занимает долю рынка - можно с уверенностью утверждать, что бизнес-процессы в компании, во-первых, есть, во-вторых, демонстрируют определенную эффективность. И при этом не особо важно, работают ли сотрудники в Google Docs или ведут записи в блокноте, считают на калькуляторе или в Excel, общаются в почте или Телеграмм, контролируют выполнение задач в Trello или в Jira. Они уже это делают. И если вы используете KPI на всех уровнях сотрудников - то делайте это с какой-то эффективностью, относительно стабильно и с тенденцией к росту. Тогда возникает закономерный вопрос - зачем нам BPM?

Во-первых, KPI - это и кнут, и пряник. Но это не инструмент анализа. Бегун может иметь цель пробежать 10 км менее, чем за час, стремиться к ней, знать свое время сейчас. Но без соответствующих инструментов он не может измерить свой темп, пульс, вес, не знает, отличаются ли две разные трассы по набору высоты и т.д. Как следствие - проблемы с регистрацией динамики процесса, с планированием развития. Пока вы любитель - вам это и не нужно. Но если вы добираетесь до спорта высших достижений - без этого не обойтись.Как с помощью EvaProject и EvaWiki построить прозрачную бесшовную среду для успешной работы крупного холдинга

С бизнес-процессами ситуация аналогичная, без средств объективного контроля можно легко получить улучшения в одной части процесса, но ухудшение в другой, при этом внешне ситуация останется без изменений. Мы не сможем понять, что мы сделали хорошо, а что плохо. Если изменения происходят часто, это может превратиться в бег на месте, в лучшем случае.

Во-вторых, ЛитРес это - уже достаточно зрелый и крупный бизнес. Запуски новых продуктов почти всегда затрагивают очень многие подразделения компании. Например, новый формат выкладки произведений в сериальном варианте, по главам - «черновик», или формат покупки - «абонемент», по которому пользователи ежемесячно получают три книги - приводят к изменениям процессов в отделе маркетинга, производства, в авторско-правовом отделе и в бухгалтерии. Одно дело, когда вы долго выстраивали и наконец выстроили свои процессы в электронной почте и Excel, появился опыт, это уже не занимает много времени. И другое, когда процессы необходимо менять раз в два месяца, вот тогда с почтой и таблицами начинаются проблемы. И это только ответ на эволюционное изменение продукта, а если мы хотим иметь преимущество непрерывного проактивного улучшения наших внутренних процессов (а мы хотим), то тут без соответствующего инструментария, каким является BPMS, уже не обойтись.

В-третьих, находясь внутри системы очень тяжело её анализировать и объективно оценивать. Особенно если вы работаете в системе давно и глаз уже прилично замылился, появились привычки и «мы так всегда делали». Даже сам этап формализации бизнес-процесса для внедрения его в BPMS дал нам огромное количество информации о размытых зонах ответственности, о неопределенных переходных условиях, заставил нас задавать самим себе правильные вопросы - что мы делаем, зачем мы это делаем и почему мы это делаем именно так. Необходимость анализа и формализации наших бизнес-процессов дает нам пользы не меньше, чем само использование BPMS.

Павел Камнев: Мы начали выбирать BPM-систему еще до ухода иностранных поставщиков ПО с российского рынка. После февраля 2022 года наша выборка серьезно сузилась, мы стали рассматривать только отечественные решения. С BPM-системами, как и с любым программным обеспечением - принципиально важно видеть, как она работает в реальности. Поэтому мы взяли небольшой рабочий процесс и вовремя триального периода продукта от потенциальных партнеров пытались его реализовать - внедрить процесс в BPM-систему. Описание бизнес-процесса у нас было одинаковое для всех систем, мы внедряли и смотрели, что у нас получается. Критериев оценки было несколько.

Во-первых, мы очень внимательно смотрели на интерфейс. Если это основной инструмент для ежедневной работы многих сотрудников компании, то интерфейс становится критично важной историей. Для теста мы взяли в разработку процесс производства книги и по основному экрану интерфейса требования к платформе у нас приближались к базовым стандартам Excel. То есть работа с табличным представлением данных, отображение большого количества данных на одном экране, с возможностью сортировки и фильтрации, поиска, массового редактирования и т.д. В обязательном порядке оценивалась скорость работы интерфейса, его отзывчивость, интуитивность. Мы осознавали, что довольно странно от BPM-системы требовать функциональности Excel, но это было, и Comindware в этом вопросе нас устроил больше остальных.

Во-вторых, я, как технический специалист, предъявлял к системе требование версионности. Повторю, наша основная цель внедрения BPM-системы - контроль над бизнес-процессами и их оптимизация. Что подразумевает оптимизация процессов - прежде всего, их непрерывное изменение. А непрерывное изменение приводит к ошибкам. Если мы начинаем вносить изменения в текущий, достаточно загруженный бизнес-процесс, то ошибки приводят к простою, что неприемлемо. В Comindware и версионирование, и система автоматизированных бекапов включена в базовый продукт.

В-третьих, мы оценивали возможности по интеграции. Я упоминал, что BPM-системы изначально предназначены не для автоматизации процессов, а для контроля над ними. Тем не менее, наличие инструментов автоматизации является огромным плюсом. Возможность из интерфейса BPMS без программирования, отправлять запросы в другие информационные системы, получать из них данные и сигналы для автоматического каскадного запуска бизнес-процессов значительно облегчает и ускоряет работу. И это как раз тот случай, когда система контроля не только контролирует, но и автоматизирует часть процессов.

Comindware предоставляет нам большой набор инструментов для работы со стандартными процессами, такими как отправка уведомлений в различные каналы, трекер задач, коннекторы к внешним системам (например, MySQL или OData), поддержка скриптов на C#.

Отдельно стоит отметить инструментарий API в Comindware, он предельно гибкий, автоматически поддерживает любую новую сущность или бизнес-процесс, который вы создаете, и сопровождается инструментом отладки. Каждый, кто сталкивался с интеграционными проектами, очень хорошо знает, что основные затраты времени в таких проектах уходят на пинг-понг «с нашей стороны пули вылетели, проблема у вас». Отладочный инструмент API в Comindware снимает эту проблему, пусть не целиком, но значительно - он сразу дает возможность проверить необходимый API на живых данных и предоставить другой стороне конкретный пример работающего запроса, как дополнение к документации. Это сильно, в разы, сокращает время на интеграцию, так как исключает вероятность ошибки хотя бы с одной стороны - вы в API своей BPMS уверены на 100%.

Обязательно нужно сказать и про упомянутую гибкость. Концепция Comindware - это предоставление клиенту инструмента, а не готового решения, и это ощущается при работе с системой постоянно. Инструменты гибкие, подходы к реализации процессов очень напоминают аналогичные в программировании - обработчики кнопок, триггеры, сценарии. Для нас это очень важно, так как за 16 лет развития компании ЛитРес в наших бизнес-процессах возникло такое количество нюансов и исключений, что нам проще разработать наш процесс в системе с нуля, чем адаптировать стандартный.

Баланс простоты использования и возможностей для кастомизации продукта - это сложный и, можно сказать, интимный вопрос - думаю каждая компания должна решать его для себя самостоятельно. Comindware угадали наши потребности, одним из критериев выбора было - насколько далеко при реализации процесса мы сможем продвинуться самостоятельно, без посторонней помощи и без привлечения специалистов и разработчиков компании-производителя BPMS. В какой-то момент мы, ожидаемо, уперлись в границы применимости стандартных инструментов и нам понадобилось писать скрипты на C#, но тот объем работ, который мы смогли реализовать самостоятельно, нас впечатлил, как и простота использования инструментария. Понятно, что всегда есть техническая поддержка и она оперативно отвечает, но если мы сталкиваемся с затруднениями на каждом шагу, то и работать в будущем с такой системой будет тяжело.

Павел Камнев: Этот вопрос философско-управленческий. Наш генеральный директор Сергей Анурьев в прошлом много занимался стратегическим консалтингом и финансовой аналитикой. Он очень хорошо разбирается в цифрах и процессах, всегда выступает за системный подход. Благодаря нему у нас есть общее правило принятия решения, касательно того, что мы делаем сами, а что отдаем на аутсорс: если мы говорим про наш core-бизнес, нашу экспертизу и наш продукт, то программное обеспечение мы делаем сами. Все остальное - аутсорс.

И витрина и все, что нам было необходимо для генерации выручки, делалось силами своей разработки. У нас самописный сайт, личные кабинеты пользователей, системы расчета роялти, рассылки, кластеризация пользователей, расчеты книжных рекомендаций. В общем, все, что касается продукта и взаимодействия продукта с клиентами, которыми для нас являются и читатели, и авторы книг - это наше собственное ПО. На его создание уходят практически все мощности отдела разработки, который составляет больше половины компании. Если же мы станем отвлекать разработчиков на разработку ПО для поддержки back-офиса, бухгалтерии и других отделов, то мы замедлим разработку главного продукта, и будем терять доход.

Поэтому задачи обслуживания бизнеса мы решаем через аутсорс, привлекая экспертов в своих областях. Получается и проще, и выгоднее. И, как следствие, у нас очень большие планы на BPM-системы. С одной стороны, в обеспечивающих процессах меньше специфики, просто потому что они обеспечивающие - это бухгалтерия, документооборот, кадры, финансы. Эти вещи плюс-минус одинаковые для любой компании. Нужно автоматизировать, например, создание отчетных документов по шаблонам, собирать данные для аналитики, создавать регулярные уведомления и управлять внутренними коммуникациями. Это базовые процессы, они общие для рынка. И если наша накопленная специфика этих процессов, о которой я говорил раньше, не позволяет нам автоматизировать их с использованием CRM систем, то low-code вписывается идеально.

Павел Камнев: Российские решения просто немного другие, нельзя сказать, что они принципиально лучше или хуже зарубежных. Зарубежные решения, как правило, старше наших, они визуально симпатичнее, дольше отлаживались, более стабильны, в чем-то глубже документированы. Опять же, в зарубежных решениях периодически используется софт, исполняемый на стороне клиента, просто в силу того, что когда они начинали - было проще делать так. Российский софт разрабатывался уже в эпоху облаков и концепции SaaS, это накладывает отпечаток и на концепцию применяемых решений.

Но, по большому счету, для BPM-систем сама нотация, описание бизнес-процессов - стандартная. Поэтому сделать софт, который с ней работает - это не сверхзадача. От разработчиков BPM-систем в основном требуется надежность и предоставление гибких инструментов, в том числе интеграционных, нежели какие-то изменения в самой сути продукта. Поэтому никаких сложностей с переходом на российскую BPM-платформу мы не ощутили.

Павел Камнев: Мы хотим экспериментировать с бизнес-процессами, но экспериментировать с BPM-системами, платформами - дорого, особенно после внедрения, когда люди уже включились, прошли обучение, затрачены ресурсы системного аналитика, процессы реализованы. Должна быть какая-то очень весомая причина для смены концепции управления бизнес-процессами и платформы. Для нас, как крупной компании очень важно, когда нам BPM-система дает гибкий инструмент изменений на надежной, стабильной и удобной платформе.

Павел Камнев: При выборе решения мы не делали ставку на BPM-системы, слабо представленные на рынке, с малым количеством внедрений и небольшим опытом использования, мы выбирали из лидеров.

И если говорить про развитие BPM-системы, то мы учитываем перспективу, что выбранная нами система Comindware будет и дальше развиваться. Мы активно взаимодействуем с разработчиками, предлагаем им свои советы, какие новые возможности мы бы хотели видеть. Специфические задачи мы стараемся решать самостоятельно, а вот для глобальных изменений в продукте предлагаем улучшения, которые будут полезными и для других клиентов. Разработчики открыто с нами это обсуждают и ставят предложенные улучшения в план разработки.

Павел Камнев: Я уже говорил о том, что, если в компании есть устоявшиеся бизнес-процессы, квалифицированные руководители и хорошее целеполагание, то можно говорить, что в компании бизнес-процессы есть, и они работают. Причем работают достаточно эффективно, при условии, что вы «подогреваете» их, используя KPI.

С помощью KPI можно обеспечить текущую скорость работы, плюс прогрессирующим KPI вы можете запустить оптимизацию внутри процесса. Вы говорите, условно, если вы запускаете 80 книг ежедневно, то в конце у вас будет определенная премия. Если вы сделаете 100 книг, то премия будет чуть больше. Но если вы тем же составом делаете 160 книг, то это будет свидетельствовать об изменениях уже в самих процессах, такой рост (и закрепление результата) невозможно обеспечить просто более усердной или сверхурочной работой, нужно менять и автоматизировать процессы. Так что, используя только административные методы, можно заниматься оптимизацией довольно долго и достаточно успешно.

Например, у нас в процессе планирования и распределения задач на производство книг сотрудники до внедрения BPM-платформы пользовались файлом Excel. У сотрудников был KPI, они его выполняли. Могли они делать больше? Конечно, могли. Но без анализа, без моделирования, без метрик сложно понять, что именно нужно улучшить, и как это повлияет на процесс в целом. Но нужно понимать, что от внедрения BPM-системы быстрее люди производить книги не будут. Скажем, есть конвертер книг из исходного формата pdf в производственный fb2, есть задача по финишной редактуре результата, и если человек тратит на конвертацию и форматирование условный день, то от внедрения BPM-системы быстрее он это делать не будет точно.

Но что же тогда для нас стало поводом для внедрения BPM-платформы? В какой-то момент сложность общей системы нарастает и она не позволяет легко работать с изменениями. Как только у вас процессы стабилизируются и через них начинают проходить большие потоки, то места для экспериментов не остается. Иногда бывает, что мы просто упираемся в технические ограничения, в частности Excel перестает быть эффективным, потому что люди не могут разблокировать файл на запись, так как он занят 24/7. Но это вопрос технический и решаемый. Мы же вышли на такой уровень желания контроля, когда нам бы хотелось понимать, где именно у нас неочевидные просадки производительности.

Основные просадки, которые видим сейчас - коммуникативные: один сотрудник в мессенджере написал, другой прочитал это только вечером, выяснили, кто должен был предоставить информацию на следующий день, а информации нужной не оказалось, так как вход в процесс не формализован, и нужную картинку просто забыли, и так далее. Потеряно время.

Да, система KPI тоже нацелена на самоорганизацию сотрудников, когда они мотивированы, вопросы решаются быстрее. Но даже самый мотивированный сотрудник, даже руководитель отдела, во-первых, не застрахован от ошибок, во-вторых, не является специалистом по оптимизации бизнес-процессов и не всегда может прийти с решением - где у нас плохо и как сделать лучше. Без метрик оценки всегда субъективны. А улучшения субъективно плохих показателей могут и не приводить к общему повышению эффективности. Объективность же можно получить только путем использования соответствующего инструмента, каким являются BPM-системы.

Павел Камнев: Не совсем. BPM для нас - это, в первую очередь, инструмент контроля и управления, а не мотивации. KPI останутся, на уровне бизнес-логики «сколько книг мы выпустили в продажу», а не «сколько писем ты отправил сегодня». BPM-система позволит нам увидеть точки, где мы можем стать лучше, увидеть наши горизонты развития.

Внедрение BPM-системы происходит в два этапа. Сначала мы должны перенести в систему текущие бизнес-процессы, оцифровать их. И в момент оцифровки всплывает много нюансов: от размытых зон ответственности до замедленной реакции на проблемы, коммуникационных провалов и неформализованных требований при кроссфункциональных взаимодействиях. На первом этапе мы рассматриваем BPM-систему как инструмент для выявления накладок в процессах, для возможности измерить их. Есть много процессов, где нужно принимать волевые решения и даже, возможно, переделывать текущие бизнес-процессы для того, чтобы решение задач меньше зависело от человеческого фактора. И уже потом можно будет приступать ко второму этапу, ради чего все задумывалось - контролировать метрики, экспериментировать с бизнес-процессами, искать свои «золотые пули».