Интервью TAdviser:
CDO Счетной Палаты Михаил Петров – о приоритетах цифровой трансформации

Михаил Петров: Заявление Алексея Леонидовича, действительно, обозначило для нас ориентир. В первую очередь, мы должны увести в автоматизацию и цифровизацию рутинные процессы деятельности инспектора. В чем заключается его деятельность? Во-первых, готовится план проверки. Он составляется на год, прямо скажем – без четко формализованных критериев и параметров, методики отбора. Сначала составляется проект плана, на основании которого руководство принимает решение, что в нем оставить, что исключить, чем дополнить. Это первое, с чего все начинается. И на этом этапе мы должны дать инспекторам, которые составляют планы, средство, позволяющее отобрать объекты проверки максимально объективно. Это должен быть некий аналитический инструментарий, который позволяет ранжировать объекты, учитывать, например, нарушения в организациях за прошлый период, объемы бюджетного финансирования и так далее, искать информацию по ним во множестве источников, в том числе открытых, выстраивать всю эту историю в соответствии с рискориентированным подходом.

Михаил Петров: Пока нет. Пока это делается в значительной степени вручную, что, в общем, вызывает много вопросов. Как минимум потому, что рабочее время инспекторов – это основной ресурс, и руководителю немаловажно, на что оно тратится. Одно дело, когда инспектор занят какой-то мелочью, и совершенно другое – когда поиском важных и системных проблем в системе финансирования.

Михаил Петров: После того, как план родился, мы должны его исполнить, то есть провести конкретные проверки. Что делает инспектор? Он собирает информацию по каждому объекту проверки, заходит для этого в различные информационные базы, к которым у Счетной палаты уже есть доступ, смотрит, какая информация там есть. Что-то выгружает оттуда, делает отчеты. Далее инспектор едет на место непосредственной проверки и глубже погружается в проблематику.

Здесь есть еще один задел по повышению эффективности. Сейчас поиск и анализ информации инспектор осуществляет вручную. Мы считаем, что для этого должен быть создан аналитический инструмент, который позволит вытаскивать только то, что необходимо, а большую часть ручной работы – убрать. Для этого нам нужно иметь информацию не в чужих базах, а где-то у себя. Нужно повысить качество этих данных, ведь не секрет, что во многих информационных системах государственных органов данные «грязные» – не актуальные, с ошибками и т.д.Как с помощью EvaProject и EvaWiki построить прозрачную бесшовную среду для успешной работы крупного холдинга

И следующий момент – когда проверка прошла, инспектор пишет акт, готовит отчет. Затем отчет рассматривается, согласовывается. Многие подразделения участвуют в его корректировке. После этого отчет выносится на коллегию с проектами каких-то действий по его итогам. Там может быть предписание что-то исправить, информационное письмо, обращение в прокуратуру и прочее. Определенный набор мер воздействия разной степени силы на объект проверки. Здесь с инспектора тоже можно снять определенную часть работы – путем максимальной стандартизации процесса подготовки отчетности, упорядоченного хранения и прохождения согласований с минимальным участием человека. Мы уже ведем работу в данном направлении. Например – ведем работу над решением, которое обеспечивает независимый контроль качества подготовки отчета (чтобы все значимые факты из него нашли отражение в отчете), и далее переходя, может быть, к полуавтоматической генерации отчета из актов.

Таким образом, основные резервы, которые у нас сейчас есть, заключаются в этих ключевых моментах. По нашим предварительным оценкам, цифровизация позволит сэкономить не менее 10-20% ресурсов инспекторов Счетной палаты, а также снизить трудозатраты объектов проверки на подготовку информации для проверяющих.

Михаил Петров: Да, время – это основной ресурс. Насколько эти оценки правильные, могут показать только пилотные проекты, которые мы в 2019 году, надеюсь, будем проводить.

Михаил Петров: Да. Мы сможем посчитать, сколько времени инспектор тратил на те или иные операции до внедрения инструмента, и сколько он будет тратить после внедрения инструмента. И тогда у нас возникнет некая более-менее объективная картинка, насколько то, что мы делаем, приносит эффект.

Кроме того, в нашей стратегии прописана задача повышения качества государственного управления. И то, что мы переходим от ручных методов работы и сбора данных к автоматизированным, бьет и в достижение этой цели. Если мы начинаем собирать и обрабатывать данные автоматически, то тем самым мы заставляем источник этих данных готовить данные по тем правилам, которые нам нужны. Так как мы определяем правила централизованно, мы таким образом, в общем-то, очень сильно влияем на повышение качества данных в стране. Но эта задача не очень очевидно оцифровывается в качестве KPI.

Михаил Петров: Вопрос совершенно правильный. У нас стоит задача именно трансформации. Мы для себя определяем трансформацию как кардинальное изменение бизнес-процессов, которое «драматически» их улучшает. К примеру, мы рассматриваем процесс проверки и видим, что из этого процесса можно потенциально вынести целые промежуточные документы, которые рождались в текущей методике и в текущем бизнес-процессе. Если все это перевести в «нормальный» вид, то от этих документов можно отказаться, как и от шагов, которые эти документы генерируют.

Или, например, инспектор смотрит глазами на тысячи записей в информационной базе. А если мы ему дадим инструмент, то анализ этих тысяч записей на предмет подозрительности будет происходить автоматически. Инструмент укажет инспектору на подозрительные операции, которых может быть несколько десятков. И он будет работать именно по этим нескольким десяткам операций, а не по всей базе. Объем сократится качественно, и инспектор будет проводить командировки на объекте проверки не недели, а дни.

Мы на это смотрим именно как на кардинальные улучшения процессов и качества тех продуктов, которые производит Счетная Палата. А наши продукты – это акты, отчеты, предписания, аналитика и так далее.

Михаил Петров: Ну, смотрите. 10-20% — это сокращение времени, которое тратится инспектором на рутину. А какие-то рутинные операции исчезают в принципе. И там экономия времени может достигнуть 100%. Если говорить о 20% как о среднем значении, то это будет означать, что инспектор сможет 20% своего рабочего времени направлять на какие-то другие задачи без снижения общего объема производительности в проверках.

Глобально говоря, 10-20%, конечно, не то, к чему надо стремиться. На одной из наших стратсессий меня спросили: «Какой вы видите Счетную палату через … лет?». И я ответил: «В идеале, конечно, это несколько стоек серверов, при них – несколько десятков экспертов в предметных областях, направляющих исследования, аналитиков и разработчиков, принимающих данные и разрабатывающих алгоритмы их анализа. И все.». Но это состояние вряд ли достижимо в ближайшем будущем, на горизонте как минимум лет 10.

Михаил Петров: Нет, нет и еще раз нет! Есть расхожее мнение, что технологии будут убирать людей, но на самом деле ничего подобного! У нас это совершено точно невозможно, потому что наш продукт – интеллектуальный, и на 100% отделить его от человека нельзя. С другой стороны – есть еще масса задач, где сбор данных и аналитика могут только помогать, а не заменять человека.

Михаил Петров: Да

Михаил Петров: Конечно. Сейчас мы имеем доступ к данным ведомств как пользователи. Инспектор может зайти в чужую информационную систему и построить там какие-то простейшие отчеты. Но для того, чтобы делать более серьезную аналитику, все-таки нужно иметь возможность более активно работать с этими данными – запускать скрипты, применять инструменты визуализации и так далее. В чужих системах нам никто этого делать не даст, а если мы будем просить операторов этих систем что-то для нас сделать – это будет очень долгий путь. Мы живем в системе 44 ФЗ, и если ты чего-то хочешь сегодня, то ты должен был подумать об этом год назад, а еще лучше два, заложить это в программы деятельности и бюджеты, закупить по тендеру.

Михаил Петров: Да, там чуть больше маневра ресурсами, но в любом случае, глобально они тоже живут в тех же условиях, когда бюджет выделается под конкретные планы работ.

Михаил Петров: Чтобы иметь возможность оперативной работы с данными, мы должны их брать себе и иметь в своём собственном хранении. В этом направлении мы, наверное, и будем двигаться.

Михаил Петров: Нам, во многом, нужны не первичные данные конкретных транзакций, а скорее агрегированные. Конечно, мы не планируем взять систему Казначейства и перевести все ее данные к себе. Но частично мы это сделаем. Системы-монстры мы трогать не будем. Зачем нам повторять мощности того же ФНС? Подход будет здравым. То, что не очень дорого, дает реальный эффект и требуется неоднократно– будем стараться взять к себе.

Михаил Петров: В первую очередь, это система Казначейства, система бюджета. Это основа основ. Еще система закупок, например.

Михаил Петров: Они нам тоже нужны, и мы здесь будем смотреть, что стоит забирать, а что не стоит. Также будут интересны другие системы Минфина, системы Росстата, Росимущества, Росреестра, с которыми мы будем, я надеюсь, взаимодействовать.

Зачем мы это делаем?

Приведу пример, связанный с анализом текстов. В область проверок Счетной палаты входят ГИС – государственные информационные системы, самые разные ИТ-решения, внедренные и используемые государством. Все их роднит одно: наличие технического задания – на входе, и на выходе – проектная документация, акты сдачи-приемки. Все это тоже можно попытаться сопоставить методами текстового анализа и машинного обучения и постараться выявлять определенного рода закономерности (в том числе – закономерности ценообразования, отнесения затрат на те или иные статьи, определения реальной трудоемкости реализации тех или иных функций), или следить за «неперекрытием» функционала систем (что государство не заплатило два раза за одно и то же), за полнотой выполнения технического задания.

Появляются интересные наработки в области исследования аффилированности – выясняется, что если посмотреть на закупочные процедуры с участием аффилированных компаний, то можно выявить определенные закономерности в снижении начальной минимальной цены контракта, и поведение участников закупочных процедур может дать информацию для размышления проверяющим.

Дальше стоит вопрос, насколько быстро и активно будет развиваться национальная система управления данными. Исходя из задумки, кажется, что должен быть сделать инструментарий, который позволит, упрощенно говоря, всем государственным органам безболезненно обмениваться данными между собой. Мы будем смотреть, в какую сторону будут двигаться они, и дублировать деятельность специализированных органов, конечно, не будем.

Михаил Петров: Пока мы можем «рекомендовать» объектам проверки формат предоставляемых нам данных. Чтобы проводить планомерную работу по повышению качества данных – необходимо закреплять соответствующие полномочия на законодательном уровне. Надо готовить нормативный акт для решения проблемы в системно. Либо отрабатывать с каждым объектов конкретный формат обмена.

Михаил Петров: Я бы сказал так – мы пожинаем плоды их работ, когда, например, системы Росимущества и Росреестра в определенных частях расходятся. Почему это происходит? Потому что кто-то когда-то согласовал создание двух смежных систем с перекрестным функционалом и с не вполне определенной ответственностью за качество данных, за ввод этих данных в систему.

Текущая ситуация такова, что глобально архитектурой информационных систем никто в стране не занимается. Формально Минсвязь вроде бы должна была смотреть планы информатизации ведомств, но все прекрасно понимают, что дьявол начинает прятаться в технических деталях, которые возникают при конкретном проектировании конкретных информационных систем или решений. И на этом уровне уже совершенно никто не контролировал, какие данные, куда и к кому попадают, как потом используются, с кем пересекаются, задваиваются, дублируются, и прочее.

Вот это, к сожалению, системный момент, который был упущен. Если обновленная Минцифра возьмет на себя системную работу, как минимум, на слое обмена данными, это будет неплохо.

Михаил Петров: У вас была прекрасная статья по этому поводу.

Михаил Петров: Проблема существует. Более того, она обостряется в связи с тем, что у нас появляется цифровая экономика, в рамках которой есть планы по созданию многочисленных информационных решений, платформ и так далее. Есть естественное опасение, что всё это пойдёт стандартным путём как с точки зрения согласования технических решений, о чем мы с вами говорили, так и с точки зрения использования отдельных технологий, которые не отвечают требованиям современности – и уж тем более требованиям будущего.

Михаил Петров: В первую очередь – это обеспечение гибкости изменения информационных систем. Сейчас практически все федеральные системы – это монолиты, которые меняются дорого и медленно.

Михаил Петров: Здесь несколько моментов. Первый момент - качество данных и приведение их хоть к какому-то вменяемому формату. Для этого нужно создавать, что называется, озеро «нормальных» данных, в которое все это перекладывать, и с этим работать. Второе – это инструментарий по аналитике. Нам нужно будет двигаться по этим направлениям, для чего у нас в ближайших планах – создать свою технологическую платформу, на которой мы будем иметь все эти данные. Для этого мы сейчас расширяем штат и ищем аналитиков, которые с этой информацией могут работать современными технологическими средствами.

Михаил Петров: Подготовкой этого отчета у нас занимался специальный департамент, отвечающий за аудит информационных систем, поэтому за деталями лучше обратиться к ним. Лично меня ситуация, конечно, не удивляет.

Михаил Петров: Начнем с того, что до последнего времени не было внятных продуктов, которые могут что-то заменить. Это и офисные приложения, которыми должен пользоваться госслужащий, и серверные решения. Частично, конечно, все начинают уже понемногу пробовать клоны Linux и открытые продукты. У нас тоже идет этот процесс – постепенно меняем Oracle на PostgreSQL. Но все это долго. У нас в эксплуатации несколько больших систем, и одна из них уже работает на PostgreSQL.

Михаил Петров: Это ЕСГФК, которая собирает отчетность от контрольно-счетных органов регионов, от Казначейства, и все это хранит.

Михаил Петров: Работает.

Михаил Петров: Там на перевод требуется очень много денег. Мы пока над этим думаем.

Михаил Петров: Порядка 1100-1200.

Михаил Петров: Да.

Михаил Петров: В ближайшее время точно нет. Во-первых, пока нет на 100% протестированного решения, включая офисный пакет…

Михаил Петров: Даже если там все хорошо работает – вопрос в освоении персоналом и интеграции. С трудом себе представляю, что сотрудники, привыкнув к продуктам Microsoft, смогут легко переключиться на совершенно другие интерфейсы. Получается, что мне придется держать хотя бы полгода такую службу поддержки, которая будет с каждым сотрудником заниматься миграцией и адаптацией. Я пока не очень хорошо себе представляю, как на это попросить денег. А с другой стороны, результат-то будет какой? Что называется, я усложню людям жизнь, большие деньги. А что все получат? Чисто бизнесовый вопрос. Ответ, мне кажется, риторический.

Михаил Петров: 1С, конечно, используем. На самом деле, все, кроме баз данных и средств разработок, у нас отечественное.

Михаил Петров: По штатному расписанию в департаменте было 38 человек, и еще у нас есть подведомственное учреждение, в котором работало около 50 специалистов (причем не только по ИТ профилю). Сейчас мы усиливаемся и в сумме планируем сформировать команду из примерно 100 человек. Из них под новые задачи примерно 20% численности.

Что касается бюджета, это порядка 280 млн рублей. На самом деле его хватает только на текущее поддержание и небольшое развитие – очень много задач, связанных с поддержанием широкого функционала множества систем, технологий, решений по безопасности и т.п. Сейчас мы заканчиваем разработку концепции цифровизации, и по результатам ее рассмотрения будем выходить на дополнительное финансирование проектов по созданию цифровой платформы и аналитических решений.

Михаил Петров: Где как, на самом деле. С точки зрения инфраструктурных решений, в общем-то, все нормально. С точки зрения информационных систем, которые здесь развивались, мне кажется, что было сделано все что можно в условиях существовавших ограничений и условий. Сравнивать нас с лидерами в коммерции сложно – там совсем другой человеческий и финансовый ресурс, другая гибкость, если бы у нас был сопоставимый ресурс и условия – мы бы двигались на порядок быстрее. Но и текущим ресурсом уже делаем результат, который не стыдно предъявить. Так получилось, что у меня большой опыт по построению «с нуля» либо переформатированию команд под новые задачи, с и тем костяком, который есть в Счетной палате, складывается очень правильная команда под новые задачи, которая может делать дело.

На фоне федеральных ведомств, я считаю, с точки зрения ИТ Счетная палата вполне на уровне. Но чтобы не отстать от лидеров в ближайшее время, конечно, необходимо существенное усиление ресурсами – работаем над этим.