Внедрение системы электронного документооборота: риски и способы их преодоления

Если риски не учесть в начале проекта внедрения, впоследствии могут увеличиться затраты на него, сроки внедрения затянуться, запланированный результат не будет достигнут, возникнет разочарование в новых технологиях и оп­тимизации в принципе. При этом было бы ошибочно полагать, что при неудачном проекте внедрения потери несет только заказчик (вложенные инвестиции, затраченное на проект время, доверие персонала). Не меньше рискует и компания - постав­щик услуг по внедрению СЭД. Ее потери - это потеря доверия потенциальных заказчиков, а значит, и печальное будущее ком­пании.

Если бы можно было определить точно, на каком этапе проекта нас подстерегают риски в каждом конкретном случае, тогда бы у нас имелась возможность сконцентрировать внима­ние и ресурсы на этом этапе. К сожалению, это невозможно, и приходится быть готовым к неожиданностям и проблемам на любом этапе проекта: от планирования работ и выбора системы до внедрения и эксплуатации СЭД.

Условно риски можно разделить на группы. Однако многие из них тесно связаны между собой и являются следствием или причиной друг друга, что лишний раз показывает, что недо­оценка рисков на одном этапе может принести неприятности на другом. И чем раньше возник риск, тем более разрушитель­ны будут его последствия в дальнейшем.

Организационные риски

Отсутствие или некорректная постановка целей и задач проекта - один из весьма распространенных рисков. К сожа­лению, руководители и собственники компаний не всегда осо­знают возможности и преимущества электронных систем. След­ствием этого риска является отсутствие понимания, каких результатов ожидать от проекта, какие показатели его считать успешными.

Если руководство компанией не может сформулировать, что они хотят получить от СЭД, то, конечно, невозможно будет и четко спланировать проект: его этапы, необходимые ресурсы, показатели качества, ожидаемый результат.

Недостаточное планирование - еще один существенный риск, который особенно опасен тем, что возникает именно на начальной стадии проекта. В свою очередь, он ведет к тому, что отсутствует или не работает система контроля выполнения работ и сроков реализации этапов проекта.

Недооценка важности отдельных этапов проекта (на­пример, информационное обследование, обучение пользовате­лей, опытная эксплуатация). Часто недооценивается такой этап, как обследование. А ведь именно информационное обследова­ние помогает выявить наиболее проблемные зоны и ключевые точки, определить участников и потребителей результатов процессов, собрать материал для оценки трудоемкости дора­боток и перспектив внедрения системы.

По результатам обследования можно наметить страте­гические планы по дальнейшему развитию (интеграция с дру­гими системами, внедрение сквозного документооборота между филиалами и пр.), сформировать план по обучению, определить пилотную зону проекта.

Недостаточное изучение объекта автоматизации неизбежно повлечет за собой изменение требований к модели документооборота или функциональности системы на этапе внедрения. А это означает, что проект может быть отброшен в самое начало - на этап формирования требований.

Несогласованность действий участников внедрения в процессе выполнения работ. Особенно высок этот риск, когда в проекте участвует несколько сторон, например компания-заказчик, компания-исполнитель, соисполнители.

Так, у соисполнителя есть цель побыстрее выполнить работу и получить вознаграждение. У исполнителя может быть цель соблюсти при этом какие-то договоренности с за­казчиком, сохранить имеющуюся ИТ-инфраструктуру, а у за­казчика - не выйти из графика платежей.

Однако и внутри одной компании могут возникать подоб­ные разногласия, если не будет четкого и единого понимания целей проекта всеми участниками.

Так, нередки разногласия между IT-службой и предметны­ми специалистами, службой документационного обеспечения управления, которые по-разному видят способы достижения целей проекта, смотрят на предмет автоматизации (документационное обеспечение управления) под разными углами зрения, обладают разной степенью готовности к изменениям. Проект, в котором каждый тянет в свою сторону, редко бывает успеш­ным. Вспомним печальный опыт Лебедя, Рака и Щуки.</p>

Отсутствие или неэффективное управление коммуни­кациями внутри проекта, недостаточное информирование со­трудников компании о ходе работ и текущих результатах влечет за собой возникновение субъективных рисков (о них чуть ниже).

Административные риски

Недостаточное внимание высшего руководства к проекту. Нередки случаи, когда руководитель компании вспоминает о проекте, только подписывая растущие счета на его ведение. Следствием такого пренебрежения становится пассивность линейных руководителей и простых сотрудников.

Загруженность работников компании, занятых в про­екте, задачами по основной деятельности.

Слабая вовлеченность в проект работников компании. Система внедряется для компании и пользоваться ею будут работники компании, поэтому чем выше их активность в про­екте, тем выше вероятность, что нововведения будут приняты позитивно и будут соответствовать ожиданиям персонала.

Олег Бейлезон, главный ECM-архитектор Логика бизнеса говорит, что традиционная проблема - сопротивление сотрудников изменениям. Как показывает опыт, смягчить эту проблему помогает быстрое внедрение СЭД, буквально за несколько месяцев, в соответствии с четким планом внедрения, включающим программу обучения пользователей. Выдержать быстрые сроки внедрения можно в том случае, если объем кастомизации внедряемого решения минимален. Чем больше «коробочное» решение соответствует этому определению, тем проще ИТ-директору управлять проектом внедрения и выдерживать его заявленные параметры.

Субъективные риски

Такие риски являются наиболее сложно управляемыми и прогнозируемыми.

Несмотря на значительное развитие информационных технологий в российских компаниях за последнее десятилетие, отсутствие навыков использования ПК, низкая культура работы с информацией в электронном виде по-прежнему оста­ются существенным препятствием на пути внедрения автома­тизированных систем. В результате персонал приходится обу­чать работе с компьютером, прежде чем внедрять СЭД.

Нередко проект по внедрению встречает довольно резкое сопротивление со стороны работников компании как среди простых служащих, так и среди руководителей высшего звена. Это обусловлено рядом причин:

• нежелание обучаться новым методам работы; ш нежелание менять привычный порядок работы и взаи­моотношений;
• опасения того, что станут видны недостатки в работе, необоснованные временные потери, так как в про­цессе обследования и оптимизации процессов дея­тельность сотрудников становится прозрачной и кон­тролируемой;
• боязнь штрафных санкций, штатных изменений в свя­зи с обнаружением зон с низкой эффективностью труда;
• страх перед неумением работать в системе, боязнь того, что ошибки дискредитируют работника в глазах руководства и (или) подчиненных.

Отсутствие доверия к внешним консультантам - еще одно препятствие на пути успешного проекта. Часто это мож­но наблюдать, когда на автоматизируемом предприятии слиш­ком много ответственности возлагают на внешних специалистов, не поддерживая их авторитетом местного руководства, особен­но, если в компании уже были неудачные попытки внедрять какую-либо систему или методику.

Технологические риски

Внедрение СЭД повлечет за собой увеличение количества поль­зователей ПК, переход к безбумажной обработке документов приведет к существенному увеличению нагрузки на серверы, необходимости хранить на них больший объем информации. В результате имеющаяся ИТ-инфраструктура может ока­заться неготовой к новым методам работы, что приведет к низкой работоспособности системы, зависанию, сбоям и пр., длительная работа с документами за устаревшими мониторами будет утомительной и даже вредной для сотрудников.

Недостаточное исследование потребностей компании мо­жет привести к тому, что на стадии внедрения или уже эксплуатации выяснится, что функциональность системы не со­ответствует ожиданиям: не поддерживает требуемые сценарии работы, не предоставляет нужную функциональность или, наоборот, является слишком сложной, при этом в реальной работе используется минимум возможностей.

Затруднит работу по внедрению СЭД отсутствие нор­мативной базы, неформализованные бизнес-процессы, так как при отсутствии четких правил работы, единых регламентов документооборота невозможна и эффективная эксплуатация системы.

Все эти риски могут как существенно затянуть проект, так и серьезно повлиять на ожидаемый результат и даже повлечь за собой прекращение проекта. Возможен также еще один не­гативный сценарий: внедренная с большим трудом и финансо­выми затратами система не будет эффективно использоваться и в конце концов будет заменена чем-то другим.

Управление рисками

Как уже упоминалось, часто один риск является последствием или причиной другого, поэтому вопрос управления рисками актуален на всем протяжении проекта и даже после его завер­шения.

Управление административными и организационными рисками

Одной из важных составляющих успешного проекта является личная заинтересованность и поддержка высшего руководства (генерального директора или его ближайшего заместителя). Понятно, что только проект, интересный руко­водителю, может быть воплощен в жизнь. При этом заинтере­сованность не должна ограничиваться подписанием приказа о внедрении СЭД, руководитель должен личным примером воодушевлять подчиненных, поддерживать проект и команду своим авторитетом, оказывать помощь в решении конфликтов, вопросов по обеспечению ресурсами, структурным изменениям.

Для этого высший руководитель должен осуществлять тесную связь с руководителем проекта (вторая ключевая фи­гура проекта). Поэтому одним из первых важных шагов должен быть выбор руководителя проекта. Руководитель проекта также должен иметь достаточно высокий статус, что позволит ему решать оперативные вопросы в ходе проекта.

Распространенная ошибка - возложить ответственность за проект на внешних консультантов, не имеющих ни адми­нистративной власти, ни должного авторитета, ни знаний о взаимоотношениях в коллективе и его внутренних пробле­мах. Если нет достойного (или достаточно свободного) кандидата в компании или планируется масштабный проект, лучше даже принять в штат еще одного сотрудника, который будет выполнять функции руководителя проекта. В случае провала затраты будут несоизмеримо выше.

Важным требованием к руководителю проекта является хорошее знание предметной области - делопроизводства и до­кументооборота.

Например, руководителем проекта может стать началь­ник службы ДОУ или директор департамента, в который входит эта служба. Как правило, такой человек хорошо зна­ет процессы своей компании, узкие места и потребности в изменениях.

Особенно тщательно следует подойти к формированию команды проекта.

Поскольку процессы делопроизводства затрагивают интере­сы большого количества подразделений, то в команду проекта кроме сотрудников IT-службы и службы ДОУ в обязательном порядке должны входить предметные специалисты: руководители и ключевые специалисты заинтересованных подразделений. Они помогут сформулировать требования к системе, оценить качество выполненных работ, так как только непосредственные участники бизнес-процессов обладают знаниями о взаимоотношениях внут­ри процессов, обязанностях и ответственности участников, по­следовательности и правилах выполнения отдельных этапов.

Команда проекта не должна формироваться по принци­пу "кто меньше всего занят, тот и будет представителем от подразделения". Это должна быть команда профессионалов, глубоко знающих предметную область и понимающих необ­ходимость изменений.

Конечно, при подборе команды желательно учитывать и че­ловеческие взаимоотношения, личную совместимость участни­ков. Это, кстати, еще один аргумент в пользу того, что руково­дитель проекта должен быть работником компании, хорошо знающим особенности психологического климата в коллективе.

Созданная команда проекта в первую очередь должна опре­делить четкие цели и задачи проекта. Не может считаться корректно сформулированной цель "внедрить СЭД". Цель должна определять, какие стратегические задачи или проблемы вы хотите решить с помощью данного проекта. Исходя из по­ставленной цели, формулируются задачи проекта.

Так, если цель - снизить риски от потерь документов, организовать хранилище корпоративных документов,

то задачей проекта будет внедрение электронного архива. Если перед компанией стоит стратегически более масштабная цель - повысить качество управления компанией, то очевид­но, что задачей проекта по внедрению СЭД будет автомати­зация всех процессов документооборота, что позволит обес­печить их прозрачность и управляемость, контроль исполнения этапов, повышение исполнительской дисциплины.

Именно корректная формулировка целей и задач позволит впоследствии правильно спланировать сроки и ресурсы про­екта, выбрать подходящую систему, а также критерии оценки успешности проекта.

Правильная постановка целей и задач поможет определить границы проекта - перечень бизнес-процессов, которые в рам­ках поставленных задач будут автоматизированы, а также глу­бину планируемых изменений.

Например, в компании давно и эффективно использует­ся система для учета и отслеживания исполнения договоров, но согласование документов происходит на бумаге, при этом высококвалифицированные специалисты вынуждены тратить время на хождение по кабинетам, договоры теряются или залеживаются в куче других бумаг. Очевидно, что в этом случае целесообразно в рамках внедрения СЭД автоматизи­ровать только процесс согласования.

Важно понимать, что систему нельзя внедрить сразу и вез­де. Декларативный лозунг "С завтрашнего дня переходим на электронный документооборот" может привести только к хао­су и неприятию системы. При такой постановке СЭД может быть внедрена только при невероятно высокой заинтересован­ности и участии высшего руководства и больших моральных потерях, так что успешным этот проект уж никак не назовешь. Но ведь мы хотим получить успешный проект. Поэтому реко­мендуется внедрять систему поэтапно, так сказать, "есть слона по частям". Таким образом, еще одной задачей проектной команды является определение этапов проекта, а также сро­ков и критериев эффективности выполнения этапов.

И здесь также не обойтись без опыта службы делопро­изводства: знание объема документооборота, важности раз­личных видов документов, ресурсоемкости каждого из эта­пов работы с документами помогут правильно составить график внедрения системы, при котором эффект будет мак­симальным.

Учитывая, что процессы документооборота редко ограни­чиваются одним подразделением, этапы внедрения СЭД лучше планировать не по отдельным подразделениям, а по бизнес-процессам, в том числе и на «пилотном» этапе.

Внедряя бизнес-процесс во всей компании, вы решаете сразу несколько задач:

• активируется действующий бизнес-процесс (т. е. даже на стадии "пилотного" этапа можно пользоваться результатами процесса, а не просто приучать людей нажимать на кнопки);
• в работу включаются сотрудники сразу нескольких подразделений, а значит, на последующих стадиях внедрения системы уже будут опытные пользователи;
• люди постепенно привыкают к изменениям в их дея­тельности, а это важный фактор в преодолении субъ­ективных рисков.

Нередки случаи, когда при таком поэтапном подходе под­разделения сами выступают инициаторами последующих из­менений.

Так, по инициативе юридического отдела одной компании был автоматизирован процесс согласования договоров. После того как работники других подразделений поняли, что это действительно удобно, быстро и, кроме того, снижает уровень конфликтов в коллективе, поступила просьба от отдела по работе с персоналом автоматизировать согласование прика­зов на отпуск, командировки и пр.

Управление субъективными и технологическими рисками

На стадии планирования проекта необходимо определить, ка­кие ресурсы понадобятся для проекта: технические, времен­ные, кадровые, а также какие навыки потребуются участникам проекта. Если работников с нужной квалификацией нет, необ­ходимо заранее позаботиться об их обучении.

Определение требований к компетенции участников про­екта также во многом является задачей руководителя службы ДОУ, так как помимо администратора системы может понадо­биться, например, бизнес-аналитик, инструктор по обучению пользователей, а им без знания предметной области не обойтись.

Нагрузка по проекту, как правило, является дополнитель­ной для вовлеченных в него работников компании, поэтому для повышения заинтересованности следует продумать схему мотивации, предусмотреть мотивационный фонд.

Изменения в бизнес-процессах наверняка повлекут за со­бой кадровые изменения. Планы по изменению штатной структуры и служебных обязанностей работников также нужно заранее обсудить со службой ДОУ и персонала, запла­нировать переработку соответствующих документов (должност­ных инструкций, положений об отделах).

Во многом успех проекта, а также дальнейшего использо­вания СЭД зависит от того, насколько правильно была вы­брана система, адекватны ли ее возможности задачам, стоящим перед компанией.

Неудачный выбор системы - это не только финансовые потери, но и подрыв доверия персонала к инновациям, ре­шениям руководства. Поэтому к выбору системы нужно подойти очень тщательно. Нередки случаи, когда в этом вопросе опираются исключительно на известность системы, ставшую результатом хорошей маркетинговой политики ее производителя. При этом в стороне остаются функциональ­ные возможности, стоимость, предоставляемые услуги по обучению, поддержке и пр.

Конечно, при выборе системы следует учитывать свои фи­нансовые возможности, однако не забывайте и о ваших потреб­ностях. Так, если компании не требуется решение сложных задач, то и не стоит покупать систему сложную и дорогую, так как большая часть функционала не будет использоваться. Од­нако если у компании есть филиалы, реальные возможности для роста, то стоит подумать на перспективу и выбрать систему, позволяющую организовать сквозное делопроизводство с фи­лиалами или без проблем масштабировать систему в будущем.

Если вы планируете при внедрении минимизировать участие внешней компании или обойтись собственными си­лами при дальнейшем развитии СЭД (разумеется, при нали­чии обученного персонала), обратите внимание на системы, реализующие типовые бизнес-процессы, свойственные рос­сийскому документообороту. Системы-конструкторы (такими часто бывают западные СЭД) в данном случае вам не подой­дут, так как они требуют значительного опыта по настройке и работе именно с данным классом систем, глубоких знаний предметной области для построения бизнес-процессов.

Важную роль играет и компания, которая будет внед­рять у вас СЭД, так как в данном случае ваши деньги и успех вашего проекта будут зависеть от опыта и профессионализма внешних консультантов, их добросовестного отношения к обя­зательствам перед клиентом, т. е. перед вами.

Выбирая поставщика СЭД, обратите внимание, сколько лет данная компания присутствует на рынке, какую репутацию име­ет, пообщайтесь с ее заказчиками, проанализируйте, были ли у компании проекты в вашей отрасли и подобного масштаба, поинтересуйтесь, какую специализацию имеет данная компания.

Так, многопрофильные компании, занимающиеся внедре­нием систем различных классов (ERP, финансовые, бухгалтер­ские системы и пр.) могут иметь меньший опыт в работе с си­стемами электронного документооборота, более поверхностные знания о делопроизводстве и документообороте по сравнению с компаниями, специализирующимися исключительно на СЭД.

О профессионализме и серьезности компании, занимаю­щейся внедрением автоматизированных систем, говорит и пре­доставление ею услуг по обучению и технической поддержке. К сожалению, нередки случаи, когда от уже внедренной СЭД приходится отказываться из-за отсутствия или некачественно­го технического обслуживания.

Определившись с выбором системы, следует оценить соответствие инфраструктуры требованиям СЭД и, если это необходимо, произвести замену или закупку оборудования. Информация о технических требованиях может быть предо­ставлена вам производителем системы на стадии изучения рынка СЭД. И это тоже поможет вам подобрать оптимальную для вас систему. В зависимости от того, какие функции вы собираетесь внедрять и использовать, может понадобиться дополнительное оборудование, например потоковый принтер, сканер штрих-кодов и пр.

Грамотное и аккуратное документирование - важная со­ставляющая часть успешного проекта.

Во-первых, это подготовка проектных документов: ус­тава, паспорта проекта и др.

В этих документах должны быть четко прописаны цели и задачи проекта, состав участников, ответственность, по­рядок взаимоотношений, зафиксированы требования к си­стеме. Это позволит минимизировать риск несогласованно­сти действий членов проектной команды, риск изменений требований, границ проекта.

Во-вторых, это документы, описывающие состояние объ­екта автоматизации: отчет об информационном обследо­вании, модели бизнес-процессов. К описанию процессов часто подходят формально или вообще исключают эту рабо­ту как ненужную. И совершенно напрасно. На представленных в графическом виде моделях хорошо виден весь процесс и места потенциальных улучшений: избыточные операции, необоснованная смена информационной системы или носи­теля информации, передача документов в бумажном виде курьерами и пр.

Сравнив модели процессов до и после внедрения СЭД, можно оценить масштаб изменений и произведенные улуч­шения.

Точные модели, согласованные с участниками процесса, значительно облегчают процесс написания нормативных документов (инструкции по делопроизводству, регламентов), так как основные ключевые моменты обсуждаются уже на этапе описания процессов. Это и ответственность за выполне­ние операций и передачу документов, и вопросы хранения документов как в электронном, так и в бумажном виде, и воз­можность работы с документами только в электронном виде без бумажного оригинала, и многое другое.

Как правило, этот важный и ответственный этап про­екта также ложится на плечи службы ДОУ. И даже если моделированием процессов и написанием инструкций и рег­ламентов занимаются внешние консультанты, руководитель отдела делопроизводства должен осуществлять постоянный контроль за их деятельностью, сверяя результаты их работы с реальными процессами, а также планируемыми измене­ниями и общей концепцией проекта.

Хочу подчеркнуть, что нормативные документы также должны быть согласованы ключевыми участниками процессов, чтобы не получилось в итоге, что регламенты не соответству­ют реальным процессам.

Так, например, если за подготовку и хранение договоров в компании отвечает юридический отдел, то в согласовании моделей и написании регламента работы с приказами в обя­зательном порядке должны участвовать юристы.

Особое внимание на этапе подготовки к внедрению сле­дует уделить обучению персонала. Помимо непосредственной задачи обучения - подготовить специалистов - это поможет людям преодолеть страх перед работой в системе, подготовит морально к тому, что в скором времени придется работать по-новому.

Обучение можно проводить различными способами:

• силами внешних специалистов;
• каскадное обучение (несколько сотрудников обуча­ются во внешней компании, затем обучают работни­ков своей организации);
• обучающий модуль (некоторые СЭД имеют в своем составе такую компоненту).

Преимущество обучающих модулей в том, что не прихо­дится одновременно отрывать большое количество работников от их основной деятельности, каждый может планировать об­учение самостоятельно и в том объеме, какой необходим для выполнения его задач, не нужно настраивать дополнительные ПК и выделять помещение под учебный класс. Кроме того, обучающий модуль будет также полезен и в дальнейшем на этапе эксплуатации системы - для обучения вновь принятых работников, при подключении удаленных подразделений. О на­личии подобного инструмента можно поинтересоваться на этапе выбора системы, особенно если у вас большая или тер­риториально распределенная компания.

Планируя обучение, избегайте периодов массовых отпусков, а также пиковой напряженности в работе самой компании.

Например, в конце года вряд ли вам удастся собрать на обучение всех требуемых работников, накануне акционерно­го собрания ключевым специалистам, скорее всего, тоже будет не до обучения. Кроме того, учитывайте этапность проекта. Следуя этим рекомендациям, вы сбережете силы обучающего персонала, и само обучение будет эффективнее.

Большое значение в преодолении субъективных рисков имеет вовлечение персонала в проект. Чувствуя себя созида­телями, а не жертвами решения сверху люди перестают сопро­тивляться новому./p> <p>Привлекайте работников отделов к тестированию автома­тизируемых процессов, к формулировке требований и согласо­ванию регламентов. Пусть этим занимаются не только члены проектной группы. Во-первых, таким образом вы повышаете вероятность того, что будут учтены интересы всех участников документооборота, а во-вторых, это увеличивает лояльность сотрудников к проекту, в котором они лично участвуют, так как внедрение системы становится общим делом.

Прежде всего вашей группой поддержки должны стать делопроизводители и секретари подразделений: они больше других работают с документами и будут одними из первых пользователей системы, поэтому их замечания и предложе­ния могут быть весьма полезными.

Вокруг проекта не должно быть информационного вакуума. Информация и еще раз информация

• вот что сни­жает степень тревожности у работников, повышает уровень доверия к

действиям руководства и готовности к переменам.

На многих предприятиях есть внутренний портал, мест­ные СМИ, выпускаемые, например, службой качества или персонала, новостные каналы. Необходимо использовать их для создания информационной поддержки проекта: помещать материалы о ходе проекта, его целях и задачах, достижениях и поощрениях отличившихся сотрудников, публиковать ин­тервью с участниками проекта. Также доступной должна быть информация о системе мотивации (за активное участие в проекте, внесение рациональных предложений и пр.).

Однако и после того, как система была внедрена, нельзя останавливаться на достигнутом, так как со временем меняет­ся кадровый состав, условия и правила работы, появляются удаленные подразделения. Поэтому даже после внедрения си­стема должна развиваться. Это и автоматизация новых процес­сов, и организация сквозного документооборота с филиалами, и оптимизация отдельных участков деятельности (например, потоковое сканирование, использование защищенных бланков документов, если изначально это не было внедрено). Как и на стадии внедрения, необходимо информировать работников компании о планах развития системы, выгодах от ее использо­вания, проводить обучение новых сотрудников, время от вре­мени проводить аудит пользовательской документации и рег­ламентов, чтобы они не отставали от реальной жизни.

Поддерживайте связь с компанией, которая занималась внедрением системы на вашем предприятии. От нее вы може­те узнавать о новых функциях, доступных для вашей системы, новых условиях эксплуатации, о практическом опыте исполь­зования системы другими компаниями. Это, несомненно, по­может вам более эффективно управлять системой и развивать ее у себя.

И, конечно, на этой стадии, так же как и в период внедре­ния системы, флагманом должен быть руководитель службы ДОУ. Как владелец процесса, он лучше других должен знать, что можно еще улучшить в работе с документами, как повысить эффективность использования СЭД, на какие сферы бизнеса можно ее распространить.

См.также

• СЭД (подробнее)
• ECM – Enterprise Content Management
• СЭД (Программные технологии)
• СЭД (методика внедрения)
• ECM (мировой рынок)
• Главные тренды ECM
• СЭД (рынок России)
• СЭД в России: отраслевая специфика
• Тренды российского рынка СЭД/ECM-систем
• География СЭД/ECM-проектов
• СЭД в формате SaaS
• EDI - Электронный обмен данными