Андрей Кельманзон, IBS: «Переход на ИТ-аутсорсинг — это прежде всего вопрос зрелости компании»
В интервью TAdviser управляющий партнер сегмента «Аутсорсинг и сервисы» компании IBS Андрей Кельманзон объяснил, как аутсорсинговая модель предоставления ИТ-услуг позволяет повысить эффективность операционных расходов и почему руководителям бизнеса и ИТ важно сосредоточиться на решении ключевых задач.
Кельманзон
Каковы сегодня основные принципы заказчиков при выборе модели аутсорсинга? Как изменилась их мотивация во время пандемии?
Андрей Кельманзон: Государственное регулирование и развитие государственных автоматизированных систем преобразуют наш внутренний рынок в открытый и цивилизованный, что дает нам возможность применения бизнес-моделей, уже являющихся международным стандартом. Широкое использование аутсорсинговых услуг — одна из таких бизнес-моделей. В нашем случае, в зависимости от потребностей, заказчики выбирают IТ-аутсорсинг информационных систем, технической инфраструктуры или аутсорсинг бизнес-процессов — в этом случае в состав услуги входит реализация бизнес-функции с применением высокотехнологичных компонентов для повышения ее эффективности.
Пандемия дала сильный толчок в сторону дистанционной модели обслуживания, когда производственные ресурсы не имеют географических ограничений. Практически все игроки рынка, даже традиционно закрытые, реализовали проекты, позволяющие работать дистанционно. Важно отметить, что это стало возможным только благодаря развитию технологий информационной безопасности. Как с помощью EvaProject и EvaWiki построить прозрачную бесшовную среду для успешной работы крупного холдинга 
Информационные технологии превратились в неотъемлемую часть обеспечения бизнеса, что создает дополнительные предпосылки применения аутсорсинговых моделей для реализации бизнес-процессов.
Какие потребности заказчиков аутсорсинговых услуг проявились в последнее время?
Андрей Кельманзон: В 2021 году у IBS было несколько запросов от крупных игроков рынка на комплексный IT-аутсорсинг. При этом речь шла не только об обслуживании бизнес-приложений или технической инфраструктуры, как это в основном востребовано в России, а о выводе IT-функции полностью, включая технологическое развитие. Я бы пока не назвал это рыночным трендом, но то, что даже крупные компании стали больше концентрироваться на основных направлениях бизнеса и готовы рассматривать широкий спектр технологического партнерства, выглядит весьма логично и перспективно.
Кроме традиционной для нас поддержки IT-процессов мы активно развиваем направление Business Process Outsourcing, и два наших продукта — HR-аутсорсинг и аутсорсинг учетных функций — были высоко отмечены в рейтинге RAEX по результатам 2020 года. В состав этих продуктов входят не только процесс и профессиональный ресурс оказания услуги, но и вся необходимая информационно-технологическая инфраструктура, что позволяет нашим заказчикам получить гарантированный высококачественный сервис под ключ.
В этом году мы столкнулись с новым типом запроса на оказание таких услуг, когда наш сервис рассматривается как инструмент наведения порядка в учетных функциях корпоративных структур при смене менеджмента, слияниях и поглощениях. При этом обсуждается трехфазовый подход к организации услуги: запуск сервиса с созданием всей необходимой технической инфраструктуры и внедрением бизнес-процессов, оказание сервисной услуги в интервале 3-5 лет и возврат бизнес-функции заказчику в случае экономической целесообразности.
Достаточно молодой продукт — аутсорсинг функции закупок — также вызвал повышенный интерес, но пока в основном у представительств иностранных компаний на территории РФ.
Мы постоянно изучаем потребность российских клиентов в новых сервисах и тренды зарубежного рынка, который пока опережает нас по уровню зрелости. Наверное, нужно отдельно отметить устойчивый тренд развития направления Customer Experience. Фактически аутсорсинговая компания встает между владельцем товара или услуги и потребителем, обеспечивая взаимодействие участников через цифровые платформы. Тренд легко объясним: компании среднего бизнеса не могут позволить себе приобрести такие инструменты. Но они могут получить к ним доступ с помощью сервис-провайдеров, что дает им потенциально новые возможности для развития.
В целом практически любой бизнес-процесс, эффективность которого может быть повышена за счет внедрения высокотехнологических решений, мы рассматриваем как потенциальный сервисный продукт.
Расскажите о комплексном подходе к управлению IT-сервисами.
Андрей Кельманзон: Если посмотреть на архитектуру любого предприятия, то она начинается с систем принятия решений и заканчивается технической инфраструктурой (серверы, сетевое оборудование, инженерные системы центров обработки данных и другие компоненты технической инфраструктуры). Когда мы говорим о комплексном подходе к IT-аутсорсингу, то подразумеваем поддержку систем на всех уровнях и обеспечение непрерывности бизнес-процессов заказчика в соответствии с соглашением об уровне сервиса (SLA). Наличие такого соглашения дает возможность экономически регулировать потребность в надежности, доступности, режимах эксплуатации его информационно - технологических решений, что невозможно при наличии этой функции внутри организации.
Один из сложнейших сервисных продуктов при комплексном IT-аутсорсинге — это сопровождение заказных систем. Многие компании работают на решениях, которые были созданы командами или сотрудниками, не имеющими возможность обеспечить квалифицированный цикл разработки ПО и создать надежные коммерческие решения. Итог — отсутствие возможности развития и зависимость бизнеса от этих разработчиков. Наш сервисный продукт в этой области дает возможность устранить эту зависимость без ущерба для бизнес-процессов и при необходимости обеспечить дальнейшее технологическое развитие.
Как сами аутсорсинговые партнеры сегодня решают проблемы управления проектными командами и подбором кадров?
Андрей Кельманзон: Основной капитал нашей компании — это интеллектуальный потенциал сотрудников. Мы уделяем этому аспекту огромное внимание: от профессионального развития и обучения до систем мотивации. И нам это, похоже, удается, многие наши коллеги работают в компании 10-15 лет. Безусловно, у нас есть свои подходы и технологии рекрутинга и формирования команд, и это одно из наших конкурентных преимуществ. И как высокотехнологичная компания, которая одновременно управляет сотнями проектов, мы активно развиваем инструменты управления бизнесом, в том числе используя эти решения как референс для демонстрации нашим заказчикам.
Что вы можете посоветовать IT-директорам, которые опасаются, что крен в аутсорсинг резко снизит их роль в компании и им нечем будет заниматься?
Андрей Кельманзон: Вывод обслуживания систем и IT-инфраструктуры на аутсорсинг даст возможность IT-директору (CIO/CTO) сосредоточиться на его основной задаче — привнесении в бизнес-стратегию компании технологичных инструментов ее реализации и создании добавочной стоимости от использования IT-решений. Это реально сложная задача, требующая хорошего понимания бизнеса, технологических трендов развития и применимости IT-решений в зависимости от финансовых возможностей и географических особенностей организации. Успешное решение этой задачи, наоборот, существенно повысит роль IT-директора как ключевого технологического лидера.
Понятно, что переход на аутсорсинг — это прежде всего вопрос зрелости компании и ее руководства. При аутсорсинге информационные технологии могут принести намного больше эффекта, создать новые возможности и изменить экономику бизнеса.
Как компании не попасть в зависимость от аутсорсингового партнера и сохранить у себя наиболее ценные IT-компетенции?
Андрей Кельманзон: Эту задачу в роли IT-директора я решал следующим образом: как правило, внутренняя структура называлась «Офис CIO/CTO». В нее входили профессионалы экспертного уровня, отвечающие за сохранение знаний, возобновление функций, реализацию и качество проектов по ключевым направлениям: IT-инфраструктура, бизнес-системы и IT-сервисы. Часто в состав офиса также входили специализирующиеся на IT юристы и финансисты, но это зависит от структуры и размеров компании. Функция проектного управления, как правило, была на аутсорсинге. Такой подход позволял организовать эффективное управление IT в компаниях с десятками предприятий и тысячами сотрудников.
Пожалуй, единственной отраслью, которая пока практически не охвачена IT-аутсорсингом, остается финансовая сфера. Можно ли в ближайшее время ждать от банков активного обращения к аутсорсинговым услугам?
Андрей Кельманзон: Действительно, у нас с банками пока нет аутсорсинговых контрактов. Но я думаю, что российская финансовая сфера к этому придет. Работая за рубежом, я наблюдал деятельность ряда крупных международных банков. И у них зрелость процессов уже настолько высокая, что даже обслуживание процессинговых систем они передают сторонним специализированным компаниям. Подобный подход на рынке РФ — это лишь вопрос времени.
